19. Design honesto: engajamento sem predação

Cinquenta milhões de horas

Em 31 de janeiro de 2018, o Facebook divulgou os resultados do quarto trimestre de 2017. Os números financeiros eram bons: receita de cerca de US$ 12,97 bilhões, acima do que os analistas esperavam, e lucro por ação também acima da previsão. Se o relatório parasse aí, seria uma divulgação comum de resultados. O que tornou a data digna de nota foi uma frase que Mark Zuckerberg pôs na declaração que acompanhava o balanço. Ele disse que as mudanças feitas na plataforma tinham reduzido o tempo que as pessoas passavam no Facebook em cerca de 50 milhões de horas por dia.

Pare nesse número. Cinquenta milhões de horas por dia é o tamanho de um país trabalhando em tempo integral. Segundo a cobertura da época, equivalia a algo em torno de 5% do tempo gasto na rede, ou pouco mais de dois minutos por usuário diário. E a empresa não anunciava isso como acidente. Era consequência de decisões deliberadas: mostrar menos vídeo viral e menos conteúdo de consumo passivo, e dar mais peso a interações entre pessoas. Zuckerberg resumiu a posição de um jeito que cabe numa linha: ajudar as pessoas a se conectarem importava mais do que maximizar o tempo que elas passavam ali.

O mercado reagiu com o nervosismo previsível. Depois do fechamento do pregão, as ações chegaram a cair mais de 4%. Durante a conversa com investidores, a diretoria explicou que as mudanças não deviam afetar a receita de anúncios, e o papel se recuperou. No fechamento do dia, tinha variado menos de 1%, e a ação ainda estava perto da máxima histórica da época. Essa é a parte que quase ninguém conta quando cita o episódio: o susto foi de algumas horas, e o negócio seguiu crescendo.

Há três coisas que o caso ensina e que este capítulo vai usar. A primeira é que uma empresa de capital aberto, com a métrica de tempo no centro do modelo de receita, escolheu publicamente uma queda de tempo. Dá para fazer. A segunda é que a escolha foi pequena: cinco por cento. A empresa continuou a ser uma das máquinas de atenção mais eficientes do planeta, e os capítulos 11 e 16 mostram o que veio nos anos seguintes, em documentos internos e em tribunais. Ninguém sai limpo de um único gesto. A terceira é que o episódio mostra o que o design honesto exige antes de qualquer tela: uma decisão sobre qual número o time aceita ver cair.

Este é o capítulo do livro para quem constrói. Os dezoito anteriores explicaram como funciona a máquina e quem paga. Aqui a pergunta muda de lado: dado que você sabe tudo isso, o que faz na segunda-feira de manhã, na reunião de roadmap, quando alguém propõe uma sequência com recompensa em dinheiro ou um giro diário?

O que você vai levar deste capítulo

Você vai levar um critério para separar engajamento de predação: o uso que a pessoa endossaria em momento frio contra o uso que ela lamentaria. Vai levar um painel de métricas que denuncia o segundo tipo e outro que mede o primeiro. Vai ver o que as grandes plataformas mudaram de verdade desde 2018 e por que quase tudo veio tímido. Vai levar um método de três testes mais o ADOJ aplicado a duas features com contas que fecham, uma de fintech e uma de comércio eletrônico. E vai levar o argumento para defender a versão honesta dentro da empresa, inclusive o trecho desconfortável: há casos em que ela perde dinheiro, e nenhum truque faz essa conta desaparecer.

Dois tempos da mesma pessoa

Todo o projeto do design honesto repousa numa observação simples: a mesma pessoa quer coisas diferentes em momentos diferentes. À meia-noite, com o polegar no feed, ela quer mais um vídeo. Na manhã seguinte, ou no domingo à tarde quando olha o relatório de uso do telefone, ela preferiria ter dormido. Chamar um desses desejos de verdadeiro e o outro de falso é uma armadilha, porque os dois são dela. O que se pode dizer é qual dos dois ela endossa quando está calma, informada e sem a máquina na mão. A filosofia tem um nome antigo para isso. Harry Frankfurt, num artigo de 1971 sobre liberdade da vontade, distinguiu os desejos de primeira ordem (querer um cigarro) dos de segunda ordem (querer não querer o cigarro). Quem tem um desejo de segunda ordem contra o seu comportamento está dizendo algo importante sobre o que considera seu. Na economia comportamental, o mesmo território aparece como preferências inconsistentes no tempo e como o problema do autocontrole, e a solução clássica é o contrato de Ulisses: amarrar-se ao mastro antes de ouvir as sereias.

Esse arcabouço transforma uma discussão moral nebulosa numa pergunta que o time de produto sabe operar. A pergunta é: se eu mostrasse a esta pessoa, em momento frio, exatamente o que a feature faz e quanto do uso dela vem de lá, ela diria que sim? Engajamento endossável é o que passa nesse teste. Uma sequência de estudo que ajuda alguém a aprender espanhol e que a pessoa quer manter passa. Um feed que a pessoa abre cinquenta vezes por dia sem ter decidido nenhuma delas não passa, e a pessoa, quando perguntada, costuma dizer isso.

A evidência mais citada nessa linha é o artigo "Digital Addiction", de Hunt Allcott, Matthew Gentzkow e Lena Song, publicado na American Economic Review em julho de 2022 (volume 112, número 7). Os autores fizeram um experimento de campo com voluntários que usavam redes sociais e testaram dois tipos de intervenção: deixar as pessoas escolherem limites para o seu próprio uso futuro e pagar incentivos curtos para que usassem menos. A partir dos resultados, estimaram um modelo no qual cerca de 31% do uso de redes sociais é atribuível a problemas de autocontrole, isto é, a uso que as pessoas, em outro momento, prefeririam não ter feito. Os limites, quando as pessoas podiam escolhê-los, reduziram o uso de forma substancial. E os incentivos de curto prazo para cortar o uso tiveram efeito que durou depois do fim do pagamento, o que os autores leem como sinal de formação de hábito, o hábito que a máquina também forma, só que ao contrário.

É preciso dizer o que esse artigo não prova. Os trinta e um por cento saem de um modelo estimado, não de uma medição direta de cada sessão. A amostra é de voluntários recrutados para um estudo, que não representam a população. O experimento mede uso de redes sociais de adultos e não diz nada sobre jogos de azar. E "autocontrole" é um conceito do modelo, não um diagnóstico clínico. Mesmo assim, o resultado qualitativo é robusto o bastante para orientar o design: existe demanda real, entre usuários comuns, por ferramentas que os protejam do próprio uso, e quando essas ferramentas existem elas funcionam. O produto que ignora essa demanda perde a chance de ser o que a pessoa escolheria; o que se aproveita dela está explorando a diferença entre os dois tempos da pessoa.

Do outro lado

Quem vive essa diferença descreve de maneira parecida, e o capítulo 1 já trouxe uma versão extrema com as jogadoras de caça-níquel que Natasha Dow Schüll entrevistou. A versão corriqueira é a de qualquer leitor deste livro: o aviso de tempo de tela que chega no domingo mostrando quatro horas diárias de um aplicativo que a pessoa não saberia defender. O arrependimento não precisa ser dramático para ser informação. Uma resposta como "esse tempo não valeu a pena" dada por uma fração relevante dos seus usuários mais assíduos é, para o produto, a mais valiosa das métricas, porque vem de quem mais usa.

A palavra "endossável" também tem um uso prático para o time: ela separa o que vale defender do que vale medir com cuidado. O uso que a pessoa endossaria não precisa de limite. O uso que ela lamentaria precisa de ponto de parada, de padrão ligado e de painel. A fronteira nem sempre é nítida, e o teste dos três cenários, mais adiante, existe justamente para os casos cinzentos.

O painel do juiz

O capítulo 15 mostrou por que a distribuição importa mais que a média. Aqui o ponto é prático: o time de produto quase nunca tem um painel que mostre predação, porque o painel padrão foi desenhado para mostrar crescimento. Para conseguir olhar o produto como um juiz olharia, é preciso montar um segundo painel, separado do painel de crescimento, com dono, periodicidade e a mesma legitimidade do primeiro.

O primeiro indicador é a concentração de receita. Qual a fatia da receita que vem do 1% e do 5% de usuários que mais pagam? Um cenário ilustrativo ajuda a ler. Imagine um aplicativo com 200 mil usuários ativos no mês e R$ 1 milhão de receita mensal. Se os 2 mil usuários do topo (1%) respondem por R$ 450 mil, são 45% da receita. Se os 10 mil do topo (5%) respondem por R$ 700 mil, são 70%. Divida a fatia da receita pela fatia de usuários: 70% por 5% dá 14. Chame de índice de cauda. Um índice próximo de 1 diz que a receita é distribuída como os usuários; um índice de 14 diz que o negócio depende de uma minoria pequena. O número, sozinho, não diz se o produto é predatório: uma plataforma de software para profissionais pode ter cauda pesada porque alguns clientes usam muito mais, com benefício claro. O que o índice faz é obrigar a segunda pergunta: quem são esses usuários, e eles estão bem?

O segundo indicador é o horário e a duração. Sessões longas na madrugada, repetidas por semanas, em usuários que gastam, merecem investigação mesmo quando a métrica de engajamento está ótima. A madrugada é o horário em que o julgamento está mais fraco e a pessoa tem menos gente por perto, e é por isso que uma oferta de compra às três da manhã é uma decisão de produto, não um acaso do disparo de notificações.

O terceiro é a recarga logo depois de uma perda. Em jogos, é a compra de moeda minutos depois de uma derrota; em apostas, é o depósito seguido de perda de saldo; em corretoras, é o aporte após um prejuízo grande. O gesto mostra o comportamento clássico de tentar recuperar o que foi perdido, e se o produto o facilita com um clique, o produto está tirando proveito dele. Dá para medir: tempo entre perda e novo pagamento, e a distribuição desse tempo.

O quarto indicador é o cruzamento de uso e satisfação. Em produto saudável, uso e satisfação andam juntos ou se estabilizam. Quando o uso cresce e a satisfação cai, algo está empurrando a pessoa para dentro do produto que não é o valor que ele entrega. A pesquisa pequena, de uma pergunta ("esse tempo valeu a pena?"), feita por amostragem depois da sessão, é suficiente para detectar a divergência, e custa quase nada.

O quinto é o churn por esgotamento. Quase todo produto mede quem sai, e poucos separam quem sai por não ter mais utilidade de quem sai porque o uso passou a pesar. Os sinais são pedidos de cancelamento depois de períodos de uso muito alto, e o texto livre do motivo de saída. Vale ler esse texto à mão, uma amostra por mês.

O sexto são as palavras. Reclamações no suporte, avaliações nas lojas de aplicativos e comentários em redes que contenham palavras de compulsão ("não consigo parar", "viciei", "perdi a noite", "não sei por que abri") são um indicador qualitativo barato. Ele não substitui os números; mostra onde olhar.

Junto a esses seis, que denunciam, vale ter os que medem o uso saudável. Retenção acompanhada de satisfação: quantos usuários continuam ativos depois de noventa dias e, entre eles, quantos dizem que o produto vale o tempo. NPS (net promoter score, a pergunta "você recomendaria?") medido por coorte de entrada, para saber se o produto envelhece bem ou se é só bom no começo. E a métrica que mais contrasta com a cultura de tempo de tela: a proporção de sessões que terminam por escolha. Uma sessão termina por escolha quando a pessoa fecha o aplicativo depois de cumprir o que queria, e não quando o sistema do celular a interrompeu, a bateria acabou ou o conteúdo passou do ponto. É difícil de medir com precisão, mas há aproximações: sessões que terminam depois de uma ação de conclusão (pagar, enviar, concluir a lição) contra sessões que terminam em meio a rolagem.

Mudanças reais, e por que quase sempre são tímidas

Desde 2018, as maiores plataformas de consumo lançaram ferramentas de bem-estar digital. Vale olhar o que cada uma fez, porque a lista mostra um padrão.

Na tela: Apple, Google, Instagram, YouTube

Em 4 de junho de 2018, a Apple anunciou, junto do iOS 12, o recurso Tempo de Uso (Screen Time). O comunicado descrevia relatórios diários e semanais de atividade, com tempo por aplicativo, uso por categoria, notificações recebidas e quantas vezes a pessoa pega o aparelho. Descrevia também limites por aplicativo, com aviso quando o tempo se esgota, e um período de "tempo de inatividade", em que o aparelho ficava restrito. Pais podiam definir limites para os filhos, e as crianças podiam pedir mais tempo. A funcionalidade chegou ao público no outono daquele ano. No mesmo ano, o Google lançou o Bem-estar Digital no Android, com painel de uso e temporizadores de aplicativo.

No Instagram, o aviso "Você está em dia" (You're all caught up), que informa ao usuário que ele já viu tudo o que as contas que ele segue publicaram nas últimas 48 horas, foi testado em maio e lançado em julho de 2018. Ainda em 2018 veio um painel de atividade com o tempo diário e a opção de definir um lembrete. O YouTube anunciou em maio de 2018, na conferência Google I/O, o lembrete "Faça uma pausa" (take a break), opcional, com intervalos de 15 a 180 minutos, e em agosto daquele ano passou a mostrar o tempo assistido. Em 7 de dezembro de 2021, o Instagram lançou o "Faça uma pausa" (Take a Break), com lembretes após dez, vinte ou trinta minutos de uso, que a pessoa precisa ligar; para adolescentes, o aplicativo passou a sugerir a ativação. Nos dois casos, o lembrete avisa e a pessoa continua com um toque.

Mais perto de hoje vêm os limites padrão para menores. Em 1º de março de 2023, o TikTok anunciou que contas de usuários com menos de 18 anos teriam, por padrão, um limite diário de 60 minutos. Ao chegar ao limite, o adolescente é convidado a digitar uma senha, o que, segundo a empresa, serviria para fazê-lo tomar uma decisão ativa de continuar. O adolescente podia também desativar o limite; nesse caso, se passasse de cem minutos por dia, seria solicitado a definir um limite próprio. Para menores de 13 anos, a senha era a dos responsáveis, e dava mais 30 minutos. A empresa disse ter chegado aos 60 minutos consultando pesquisa acadêmica e especialistas do Digital Wellness Lab, do Hospital Infantil de Boston.

Em 17 de setembro de 2024, a Meta anunciou as Contas de Adolescente (Teen Accounts) no Instagram. Os pontos centrais, confirmados em cobertura da época: contas privadas por padrão; um modo de sono, entre 22h e 7h, que silencia notificações e mostra um lembrete para fechar o aplicativo; e um lembrete para sair depois de 60 minutos de uso por dia. Menores de 16 anos só podem mudar os padrões com ajuda de um responsável.

Por que são tímidas

Olhe o padrão comum a todas essas mudanças. Primeiro, o ponto de parada é um lembrete, não uma parada. A pessoa vê o aviso e continua com um toque. Segundo, o padrão é frequentemente desligado: o relatório de uso existe, mas quem o consulta já é quem menos precisa; o limite está lá, mas é preciso ligar. Terceiro, o limite que vale como padrão pode ser desfeito pelo próprio usuário que o limite quer proteger, com uma senha que o adolescente conhece ou um interruptor de dois passos. Quarto, quem mede a eficácia é a própria empresa, e raramente publica o resultado. Documentos da petição do estado de Kentucky contra o TikTok, que vieram a público por falha de tarja em outubro de 2024, alegam que um teste interno do limite de 60 minutos reduziu o uso de adolescentes em cerca de um minuto e meio por dia (de uns 108 para uns 107 minutos), e que a empresa media o sucesso da ferramenta também pela confiança do público. É alegação de uma petição, vista pela imprensa; o TikTok respondeu que as citações eram selecionadas e fora de contexto.

A explicação mais honesta para a timidez está na estrutura do negócio, mais que no caráter de quem decide. A receita de um feed financiado por anúncios cresce com o tempo de atenção. Uma ferramenta que reduz o tempo de atenção em dez por cento reduz a receita em algo próximo de dez por cento, se o resto ficar igual. Nenhuma diretoria aprova isso espontaneamente, e quem propôs a ferramenta no projeto precisa de uma justificativa que não passe por "o produto é melhor assim", porque o produto, medido pela métrica que a empresa usa, fica pior. A saída que a estrutura permite é o recurso que existe, que pode ser mostrado a legisladores e à imprensa, e que quase ninguém usa. A consequência é que a ferramenta de bem-estar, tal como foi desenhada na maioria dos casos, serve primeiro como defesa jurídica e de imagem.

Isso não torna as mudanças inúteis. O Tempo de Uso existe e muita gente o usa, e é provável que o contas-de-adolescente do Instagram tenha mudado a experiência de uma parte dos menores. Mas há uma diferença de categoria entre uma ferramenta que a pessoa precisa procurar e uma que já nasce ligada. O estudo de Allcott e colegas explica por quê: a demanda por limites é real, mas depende de a pessoa escolher o limite em um momento frio e de o limite valer depois. O padrão ligado faz a escolha por ela na hora fria da instalação, e o botão de dispensa que é fácil demais devolve o poder ao momento quente.

Duolingo (capítulo 10) fica no meio do caminho. A sequência de dias é um mecanismo de retenção declarado, com dados publicados e com uma contrapartida (o "congelador de sequência" que perdoa um dia). Nem tudo ali é inocente, e o capítulo 10 aponta onde cruza a linha. Mas é um produto cujo uso a maioria dos usuários endossa, porque o que ele entrega (aprender) é o que a pessoa disse querer quando instalou. Já aplicativos de meditação por assinatura, como Headspace e Calm, têm uma vantagem estrutural que não depende de virtude: quem paga uma assinatura mensal quer que o produto seja útil, e não que o usuário passe mais minutos dentro. O modelo de receita, não o discurso, é o que alinha o incentivo. Isso é uma observação sobre estrutura, não uma certificação de boa conduta de ninguém.

Quem vende tem dever: a lição fora da tela

O argumento dos "limites padrão ligados" parece novo, mas o mundo físico tem uma tradição longa de impor ao vendedor um dever de não vender a quem não deve ser servido.

Fora da tela: o bartender e a lei do dram shop

Nos Estados Unidos, as leis conhecidas como dram shop (de "dram", a dose de bebida) responsabilizam bares e lojas de bebida por danos causados por clientes que eles serviram quando não deviam. As primeiras versões vêm do movimento da temperança, no século XIX. Hoje a maior parte dos estados admite alguma forma de responsabilização quando o vendedor serviu um menor de idade ou alguém visivelmente embriagado, e que depois causou morte ou lesão a terceiros, em geral num acidente de trânsito. As regras variam muito: alguns estados exigem prova de que o cliente estava visivelmente intoxicado, outros limitam a responsabilidade ao caso do cliente habitualmente embriagado, e Maryland não tem lei específica. O que interessa aqui é o princípio. A pessoa que ganha dinheiro vendendo uma substância que pode tirar o julgamento do comprador tem um dever de cuidado que o comprador, naquele momento, não pode exercer sozinho. O bartender que corta o cliente está sendo, no jargão deste capítulo, o ponto de parada que a pessoa não consegue pôr em si mesma.

No Brasil, vender, servir ou entregar bebida alcoólica a criança ou adolescente, mesmo de graça, é crime pelo ECA (art. 243, na redação dada pela Lei 13.106/2015), com pena de detenção de dois a quatro anos e multa. A analogia com o design de produto digital é direta: um app que sabe que o usuário é menor, ou que ele tem um padrão de uso que o produto reconhece como compulsivo, e continua a vender como se nada fosse, ocupa o lugar do bartender que continua servindo.

Fora da tela: o cassino que oferece a saída por obrigação

Em cassinos regulados e em apostas online licenciadas, a autoexclusão é, em muitas jurisdições, obrigação do licenciado e não gesto de boa vontade. O capítulo 17 mostrou o registro único da Austrália (BetStop) e o britânico (GAMSTOP): o operador licenciado precisa oferecer e respeitar o cadastro. A lição, para quem constrói fora do jogo, é que a saída fácil não é concessão; é condição de operar num mercado em que o produto tem potencial de dano. O produto que se leva a sério como arriscado entrega a saída sem pedir que o usuário lute por ela.

Fora da tela: a farmácia que parou de vender cigarro

O caso mais claro de empresa que abriu mão de receita por coerência com o negócio é o da rede americana CVS. Em 5 de fevereiro de 2014, a CVS anunciou que deixaria de vender cigarros e outros produtos de tabaco em suas lojas. Em 3 de setembro de 2014, informou que, desde a meia-noite de 2 de setembro, tinha tirado o tabaco de todas as cerca de 7.700 lojas, um mês antes do prazo inicial. O argumento da empresa era direto: uma rede que se apresenta como parte do cuidado com a saúde não podia vender o produto que mais mata. O valor das vendas de tabaco que ela deixou de fazer foi de bilhões de dólares por ano: na época, o presidente da empresa e analistas de varejo falaram em cerca de US$ 2 bilhões de receita anual, número que a imprensa reproduziu e que não é um dado auditado. O que importa é a estrutura da decisão: custo imediato real, ganho de coerência de marca e de posição com o setor de saúde, e uma decisão tomada por uma empresa com uma única linha de produto em jogo, em um mercado onde ainda havia concorrentes vendendo o produto.

Na farmácia brasileira existe outra versão, mais discreta: a venda de medicamentos controlados exige receita especial e, para boa parte deles, retenção de uma via da receita pela farmácia, pela Portaria 344/1998, do Ministério da Saúde, hoje aplicada pela Anvisa. Um balconista que recusa a venda sem receita está sendo o ponto de parada. Ninguém trata isso como perda de venda, e sim como função do estabelecimento.

Na tela: quem corta o cliente

Na tela, o equivalente raramente é uma obrigação legal e quase sempre uma escolha. Alguns bancos digitais, sobretudo no Reino Unido, passaram a oferecer ao cliente a opção de bloquear transações de jogo de azar no próprio cartão; o capítulo 18 detalha o que os bancos brasileiros oferecem. O ponto para quem constrói produto financeiro é o mesmo da farmácia: o banco que dá ao cliente a ferramenta de se bloquear está renunciando a uma parte da receita de interchange ou de crédito e ganhando algo difícil de quantificar, a confiança de quem usa o bloqueio. Registro aqui que não verifiquei, para este capítulo, qual banco fez o quê e quando; o princípio é seguro, os nomes dependem de conferência.

Outro caso de receita deixada na mesa é o que o capítulo 12 já mencionou: a retirada, em fevereiro de 2026, das caixas compradas no Passe de Batalha de um jogo grande no Brasil e na Bélgica. A empresa não explicou a decisão, e a ligação com a lei brasileira, que só entrou em vigor em março, é interpretação da imprensa. Seja qual for o motivo, a diferença entre recuar por lei e recuar antes dela é o que separa o design honesto da conformidade; ambos têm valor, mas só o primeiro é escolha.

Padrões de design honesto

Os oito padrões abaixo não são lista de "boas práticas" abstratas. Cada um responde a um mecanismo descrito nos capítulos anteriores.

O primeiro é o ponto de parada explícito. O capítulo 1 pôs o ponto de parada como fio do livro. O design honesto o devolve: um fim do feed ("você viu o que há de novo"), uma tela de conclusão ao fim da lição, uma confirmação que encerra a sessão em vez de oferecer o próximo item. O ponto de parada precisa ser visível e fácil, e não escondido atrás de configurações.

O segundo é o preço em moeda real, sempre. O capítulo 12 mostrou o efeito das moedas virtuais que escondem o preço, e o capítulo 13 o parcelamento que esconde o custo. A regra do design honesto: toda vez que o usuário vê um valor para pagar, ele vê o valor em reais, e vê o que aquilo custa no total.

O terceiro é a probabilidade publicada no ponto da decisão. Para qualquer elemento de sorteio, o usuário vê a chance de cada resultado e o valor esperado, antes de pagar. O capítulo 12 trouxe a exigência da lei brasileira sobre loot boxes para menores, e a prática correta é fazer isso para todos, não só onde a lei obriga.

O quarto são os limites padrão ligados. Limite de tempo, de gasto e de depósito começam ativos, com valores razoáveis, e a pessoa pode alterá-los. A diferença para a ferramenta opcional é grande, e o capítulo 17 mostrou que os limites que dependem de a pessoa ligá-los são os que têm pior retrospecto. Em produtos para menores, o padrão deve ser mais restritivo e a mudança, exigir adulto.

O quinto é o "padrão de saída" fácil: cancelar com o mesmo número de toques que assinar, apagar a conta sem formulário, pausar em vez de apagar, exportar os dados. A assimetria entre entrar e sair, que o Marketing Adversarial tratou como dark pattern de assinatura, é aqui um teste de honestidade: se sair custa dez vezes mais que entrar, o produto confia mais no atrito do que no valor.

O sexto é nunca usar recompensa variável em dinheiro como motor de retorno. Quando a pessoa volta ao produto para ver se ganhou algo, e o ganho tem valor monetário e é sorteado, o produto instalou uma máquina de razão variável (capítulo 3) no bolso dela. Há formas honestas de recompensar: valor fixo, conhecido, ligado a uma ação que o usuário queria fazer de qualquer modo.

O sétimo é não inventar notificações. Notificação que informa algo que aconteceu (a transferência chegou, o pedido saiu) é serviço. Notificação que simula atividade social ("fulano sentiu sua falta"), cria urgência falsa ou sorteia o momento do disparo para maximizar abertura é isca. O capítulo 10 trouxe o caso do LinkedIn e dos lembretes não consentidos, e a ação coletiva que custou US$ 13 milhões.

O oitavo é a transparência de algoritmo e o controle cronológico. Oferecer ao usuário uma ordenação cronológica, ou uma por escolha dele, e explicar por que um item aparece. Na União Europeia, a Lei de Serviços Digitais (DSA) exige das plataformas muito grandes ao menos uma opção de recomendação que não se baseie em perfilamento, (art. 38 do regulamento). O experimento de Guess e colegas na Science, em 2023, citado no capítulo 9, mostrou que mudar o feed para cronológico tem efeitos sobre o que a pessoa vê, mas não mudou de forma mensurável as atitudes políticas em três meses. Isso é um alerta para quem vende o feed cronológico como solução. Ele é uma peça de controle, e a pessoa tem direito a ele, ainda que não resolva sozinho o problema de tempo.

Estes oito padrões custam. Cada um, aplicado, tende a reduzir uma métrica que o time de growth acompanha. Por isso a seção seguinte dá método para decidir.

Três testes e o ADOJ

O livro irmão, Marketing Adversarial, propôs um método de quatro papéis para qualquer decisão comercial: o Atacante procura onde está a alavanca, o Defensor procura onde ela quebra, o Operador desenha a versão executável e o Juiz decide com critérios escritos antes. A ideia central é que ninguém consegue ser os quatro ao mesmo tempo com honestidade, e que as passadas devem ser independentes. Antes de rodar o método numa feature, convém passar por três testes rápidos, que filtram o que é óbvio.

O teste da manchete: como soaria a descrição da feature, escrita por um jornalista que não gosta de você, no título de uma reportagem? "Aplicativo dá prêmio em dinheiro para quem abre todo dia" soa neutro. "Aplicativo de banco usa sorteio diário para fazer clientes endividados voltarem" soa mal, e a diferença entre as duas frases está no que o painel mostra por baixo. O teste da manchete não diz o que fazer; diz se você consegue sustentar em público o que a feature faz.

O teste do filho: você deixaria uma pessoa que você ama, em um momento ruim da vida, usar isso sem sua supervisão? A formulação com filho é a mais comum, mas vale com irmão, pai idoso, amiga em crise financeira. O teste obriga a imaginar a pessoa mais vulnerável do seu público e não a média.

O teste da apresentação ao usuário: você mostraria o painel da feature, com as métricas reais, a quem a usa? Se a feature ganhou dinheiro porque cinco por cento dos usuários perdem mais do que ganham, e a apresentação precisaria esconder isso, a feature não passou. Esse é o mais duro, porque pega o mecanismo e não a embalagem.

Os três testes não substituem o método. Eles descartam o evidente e deixam para o ADOJ o que é ambíguo. A seguir, duas features com números ilustrativos. Em ambas, os papéis são exercidos em separado, com a regra da independência: cada um recebe os fatos, escreve antes de ler os outros, e o Juiz usa critérios definidos antes.

Uma feature de fintech: a sequência com prêmio em dinheiro

Cenário ilustrativo. Um aplicativo financeiro, o "Cofrinho", tem 400 mil usuários ativos por mês. A proposta do time de growth: uma sequência diária de aberturas do aplicativo. Quem abre sete dias seguidos ganha um baú com dinheiro de verdade na conta, de valor sorteado. Os prêmios possíveis são R$ 1 (70% de chance), R$ 5 (25%) e R$ 20 (5%). O valor esperado do baú: 0,70 × 1 + 0,25 × 5 + 0,05 × 20 = 0,70 + 1,25 + 1,00 = R$ 2,95.

Atacante. O mecanismo é a combinação de sequência (capítulo 10) com recompensa variável em dinheiro (capítulo 3): o gradiente de meta empurra a pessoa a não quebrar a cadeia, e o sorteio dá a razão variável. O teste de laboratório indica que 20% da base completa a sequência de sete dias a cada mês, ou 80 mil baús, e o custo é de 80 mil vezes R$ 2,95, igual a R$ 236 mil por mês. Em contrapartida, a receita mensal por usuário (tarifas de cartão e margem de crédito) sobe de R$ 12,00 para R$ 12,90, ou R$ 0,90 por usuário. Em 400 mil usuários, são R$ 360 mil. Resultado líquido para o Atacante: R$ 360 mil menos R$ 236 mil, igual a R$ 124 mil positivos por mês. A proposta parece boa.

Defensor. O Defensor, que recebeu só os fatos, não a conta do Atacante, abre a distribuição. Quando separa os usuários, vê que 5% da base, 20 mil pessoas, respondem por R$ 288 mil dos R$ 360 mil de ganho: R$ 14,40 a mais cada um. Os outros 380 mil usuários geram R$ 72 mil, cerca de R$ 0,19 cada. Conferindo: 288 mil mais 72 mil dão 360 mil. Ao olhar de onde vem o dinheiro desses 20 mil, o Defensor encontra duas coisas: abertura do aplicativo predominantemente tarde da noite e uso crescente do limite de cheque especial e do rotativo do cartão, que são justamente os produtos de crédito mais caros do portfólio. Ele pergunta o que o Atacante omitiu: se a base honesta, os 380 mil, fosse a única, a feature daria R$ 72 mil de receita contra R$ 236 mil de baús, um prejuízo de R$ 164 mil por mês. Ou seja, a feature só dá lucro por causa da cauda. E há a perda de crédito: se 35% do ganho dos 20 mil acaba em inadimplência, são R$ 100.800 por mês (288 mil vezes 0,35) que vão aparecer em outra linha do balanço, meses depois. Corrigido, o resultado do Atacante cai de R$ 124 mil para R$ 23.200 por mês.

Operador. Qual é o mecanismo útil dentro da ideia? Que a pessoa abra o aplicativo com regularidade quando isso a ajuda. O que ajuda uma pessoa com finanças é rever o mês. O Operador propõe então um bônus fixo de R$ 2,00, publicado, para quem faz a revisão mensal (olha gastos, define limite de categoria). Sem sorteio, sem corrente que se quebra, sem oferta de crédito na abertura. Estimativa do teste: 15% da base completa a revisão, 60 mil pessoas, a R$ 2,00 cada, R$ 120 mil por mês de custo. O ganho de receita, vindo principalmente de retenção, é de R$ 0,25 por usuário, ou R$ 100 mil. Resultado: menos R$ 20 mil por mês.

Juiz. O Juiz já tinha escrito os critérios, seis: ganho imediato, custo de longo prazo, risco legal, risco reputacional, reversibilidade e quem paga a conta. A tabela abaixo resume as duas opções com as contas do cenário. Na leitura em voz alta: a versão com sorteio, depois de corrigida pela inadimplência, rende R$ 23.200 por mês; a versão honesta custa R$ 20 mil por mês; a diferença é de R$ 43.200 por mês, ou R$ 518.400 por ano.

Item (R$ por mês)	Sequência com sorteio	Bônus fixo na revisão
Receita extra	360.000	100.000
Custo dos prêmios	236.000	120.000
Perda de crédito sobre a cauda	100.800	0
Resultado	23.200	-20.000

Na coluna "quem paga a conta", o Juiz anota que, na versão com sorteio, quem sustenta o ganho são 20 mil pessoas, e a parte delas que está em crédito caro. Passa no teste da manchete? Não. No do filho? Dificilmente. Na apresentação ao usuário? "Nós lucramos porque 5% de vocês usam mais cheque especial depois de ganhar o baú" não é uma frase que alguém queira projetar numa tela. O Juiz decide pela versão honesta e escreve o que mudaria a decisão: se o teste mostrasse que a cauda não tinha aumento de crédito caro, o problema seria outro e a sequência poderia voltar com recompensa fixa.

E o Juiz precisa estar pronto para o custo: R$ 518.400 por ano, no cenário. Como defender isso? Com o custo esperado do risco, que veremos na seção sobre como argumentar. Adianto a conta: se o aplicativo tem 2% de probabilidade anual de uma sanção ou ação coletiva de R$ 30 milhões, o custo esperado é de R$ 600 mil por ano, um pouco acima dos R$ 518 mil que a versão honesta custa. A margem é pequena, o que me leva a repetir o aviso: com outras premissas, a conta inverte. Voltarei a isso na seção do lado desconfortável.

Uma feature de e-commerce: o giro diário

Cenário ilustrativo. Uma loja online quer lançar um "giro diário": uma roleta que o usuário logado pode girar uma vez por dia e que entrega um cupom de desconto. Os prêmios: nada (50%), cupom de R$ 5 (30%), cupom de R$ 10 (15%) e cupom de R$ 50 (5%). O valor de face esperado por giro é 0,50 × 0 + 0,30 × 5 + 0,15 × 10 + 0,05 × 50 = 0 + 1,50 + 1,50 + 2,50 = R$ 5,50. Os cupons só valem em compras acima de R$ 100 e expiram em 24 horas. Um lembrete avisa, perto da meia-noite, que o giro do dia está prestes a expirar.

Atacante. O mecanismo combina razão variável, escassez temporal e uma compra mínima que empurra o carrinho para cima. Num teste, 100 mil usuários giram em média 12 dias por mês, ou seja, 1,2 milhão de giros. O valor de face total é de 1,2 milhão vezes R$ 5,50, igual a R$ 6,6 milhões, mas só 12% dos cupons são usados, e então o custo real é de R$ 792 mil por mês (6,6 milhões vezes 0,12). O giro faz os giradores comprarem mais: 30 mil pedidos extras por mês, com margem de R$ 40 antes do cupom, ou R$ 1,2 milhão. Líquido: R$ 1,2 milhão menos R$ 792 mil, igual a R$ 408 mil por mês.

Defensor. Ele aponta quatro coisas. Uma: o valor mínimo de R$ 100 produz pedidos "completados", em que o cliente acrescenta itens de que não precisa só para alcançar o piso; esses pedidos têm taxa de devolução mais alta. No cenário, a devolução dos pedidos extras é de 18%, contra 8% da base, e cada devolução custa R$ 35 em logística reversa: 30 mil pedidos vezes 10 pontos percentuais de diferença dão 3 mil devoluções a mais, ou R$ 105 mil. Duas: o aviso perto da meia-noite é uma notificação criada para disparar no pior horário. Três: o sorteio com cupom é, em tese, uma promoção comercial com elemento de sorte, e a legislação brasileira pode exigir autorização prévia (Lei 5.768/1971, que exige autorização prévia do Ministério da Fazenda para sorteios com fim de publicidade; enquadrar o giro nessa lei é ponto para o jurídico confirmar, não para o produto presumir). Quatro: o preço exibido some atrás do cupom, e o cliente aprende a esperar o desconto. Resultado corrigido pelas devoluções: R$ 408 mil menos R$ 105 mil, igual a R$ 303 mil por mês.

Operador. O mecanismo útil é uma razão para voltar à loja e fechar a compra. A versão honesta: um cupom semanal de R$ 10, sem sorteio, visível no topo do app, com validade de sete dias, sem piso de compra que force o carrinho e sem lembrete noturno. Estimativa: 100 mil usuários recebem 4 cupons por mês (400 mil cupons), 15% usam (60 mil), a R$ 10 cada: R$ 600 mil de custo. A versão captura 60% dos pedidos extras, ou 18 mil pedidos, a R$ 40 de margem: R$ 720 mil. Líquido: R$ 120 mil por mês.

Juiz. A conta direta é desfavorável à versão honesta: R$ 303 mil contra R$ 120 mil, uma diferença de R$ 183 mil por mês, ou R$ 2,196 milhões por ano (183 mil vezes 12). Não é um caso em que o Defensor mata a ideia ou em que a honestidade se paga sozinha. O Juiz decide pela versão honesta, e diz o que o convenceu: a feature de sorteio, para dar lucro, depende de comportamento que o produto induz (completar o carrinho, voltar à meia-noite), e o risco legal da promoção com sorte não é trivial. Diz também, sem esconder, que a decisão custa R$ 2,2 milhões por ano neste cenário. Se o jurídico concluir que a promoção com sorteio exige autorização e que a loja não tem, a decisão se faz sozinha. Se concluir que não exige, a decisão é de valores e de risco de marca, e o Juiz a assume como tal.

Como argumentar dentro da empresa

Você sabe que a feature predatória é ruim. O problema é convencer um comitê que olha o painel de crescimento. Os argumentos que funcionam são os que falam a língua do comitê, e há cinco.

O primeiro é o custo regulatório. O capítulo 17 mostrou que o arco da regulação anda no sentido de mexer no desenho do produto: o teto de £ 2 nas máquinas britânicas, o limite de £ 5 por giro em slots online, os compromissos do TikTok Lite na União Europeia, a regra americana de proteção de crianças, o ECA Digital no Brasil. Uma feature que só existe porque o desenho ainda não foi proibido vive sobre prazo de validade. A pergunta ao comitê é: se um regulador examinar esta feature, o que ele vê?

O segundo é o litígio e a descoberta de documentos. O capítulo 14 contou como os documentos internos da indústria do tabaco derrubaram o negócio, e o capítulo 16 trouxe os processos contra Meta e Google nos Estados Unidos. Em ações dessas, os e-mails, mensagens e apresentações do time viram prova. Tudo o que você escreve pode ser lido, anos depois, por um jurado. O capítulo 10 mostrou um e-mail da Snap, de 2017, citado em processo; o capítulo 11, os slides internos que Frances Haugen levou ao Senado. A regra prática: se você não escreveria a frase numa petição, não a escreva no canal de produto, e, mais importante, se a frase descreve o que a feature de fato faz, mude a feature, não a frase. Mensagens sanitizadas sobre um produto que continua predatório são pior do que mensagens cruas, porque somam intenção de ocultar.

O terceiro é o churn. O ganho de uma feature predatória costuma vir de usuários que a empresa vai perder, ou que vão deixar de ser lucrativos (inadimplentes, desistentes, banidos). Uma conta honesta de valor do cliente ao longo do tempo (LTV) inclui o fim da relação. No cenário da fintech, o ganho incluiu crédito que não será pago; no do e-commerce, devoluções. Mostre ao comitê a conta de dois anos, não a de um trimestre.

O quarto é a marca. É o argumento mais fácil de ignorar e o mais caro quando falha, porque marca se constrói devagar e se perde numa reportagem. O teste da manchete serve de ferramenta: leve ao comitê a manchete e peça para alguém defendê-la em voz alta.

O quinto é o talento. Engenheiros, designers e analistas competentes leem os mesmos livros que você, e muitos se recusam a trabalhar em certas features. Os arrependidos de que o livro falou nos capítulos 3, 9 e 11 (os criadores do pull-to-refresh, do scroll infinito e do botão de curtir) são o retrato extremo. Não tenho dado comparável para dizer quanto isso custa a uma empresa em contratação e rotatividade, e por isso trato como argumento qualitativo.

Para montar o caso com números, o formato é o do cenário da fintech. Calcule o ganho da feature; separe por segmento, mostrando a cauda; desconte o custo escondido (inadimplência, devolução, suporte); estime o custo esperado do risco (probabilidade vezes o tamanho da sanção ou da ação); compare com o ganho líquido da versão honesta; e diga, com franqueza, quais premissas, se mudassem, inverteriam a conta. Um caso apresentado com a sua própria vulnerabilidade tem mais chance de ser ouvido do que um que parece adivinhar o futuro.

O lado desconfortável

Há casos em que a versão honesta perde dinheiro, e nenhum truque resolve. O cenário do e-commerce acima é um deles: R$ 2,2 milhões por ano de diferença a favor do giro. Pode-se tentar encontrar um terceiro desenho que capture o ganho sem o dano, e é o trabalho do Operador. Muitas vezes se encontra. Às vezes não.

Em um produto financiado por anúncios, o tempo de atenção é a receita, e um feed honesto, com ponto de parada, vale menos que um feed sem fim. Em uma operadora de apostas, o capítulo 15 mostrou que a margem depende de uma parte dos clientes que perdeu o controle; uma versão honesta desse negócio, com limites reais e checagem de capacidade financeira, é uma empresa menor. Em um jogo gratuito em que uma fração pequena de pagantes sustenta a receita (capítulo 12), parar de vender para quem gasta de forma compulsiva reduz o faturamento de forma direta. Dizer que "design honesto é bom para os negócios" nesses casos é propaganda.

O que se pode dizer com honestidade é uma de três coisas. Que o prejuízo da versão honesta é menor do que parece, porque o ganho da versão predatória inclui custos que chegam depois (as contas dos cenários). Que o prejuízo é real, mas é o preço de estar fora de um conjunto de riscos que, se materializados, custam mais, como regulação e litígio (a conta de valor esperado). Ou que o prejuízo é real, a conta de valor esperado não fecha, e o motivo para fazer é outro: porque o produto é seu, porque as pessoas que usam são gente, porque você não quer construir isso. Esta terceira resposta não cabe numa planilha. Ela cabe numa decisão.

Há ainda o argumento da concorrência: se eu não fizer, o concorrente faz, e leva o mercado. É verdadeiro em muitos setores, e é exatamente por isso que a regulação existe. Quando o ganho do predador depende de todos os outros também serem, ou quando as regras de uma indústria nivelam por baixo, a defesa individual perde sentido, e a defesa coletiva (regra para todos) ganha. Quem constrói tem papel nisso: apoiar regras que o próprio mercado não produz sozinho, e não só se defender de regras. Não tenho dado para dizer quantas empresas adotam essa postura na prática, e desconfio de que são poucas.

Verdades desconfortáveis

A primeira é que o seu produto provavelmente tem um pouco disso. Quase todo produto digital que mede tempo, retorno ou receita por usuário tem alguma dose de mecanismo que o capítulo 1 chamaria de remoção de ponto de parada. A pergunta não é se tem; é quanto, para quem, e se você aceitaria mostrar.

A segunda é que a maioria das ferramentas de bem-estar lançadas pelas grandes plataformas serve também como defesa de imagem e jurídica. Isso não as torna inúteis, mas obriga a olhar o desenho: padrão ligado ou desligado, fácil de contornar ou não, medido em público ou em privado.

A terceira é que a diferença entre fazer o certo antes da lei e depois dela é pequena em custo e grande em significado. A empresa que retira o mecanismo quando a regra chega fez conformidade, e isso é o mínimo. A que retirou antes tomou uma decisão. O livro, por honestidade, precisa dizer que as duas são melhores do que a que não retira.

Para quem constrói

Pense nesta lista como roteiro de revisão para uma feature antes do lançamento.

• Pergunte, para a feature: o uso que ela gera é endossável em momento frio? Faça a pergunta a uma amostra de usuários, não à equipe.
• Monte o painel do juiz antes do lançamento: índice de cauda (fatia da receita do 1% e do 5% de topo dividida pela fatia de usuários), uso noturno, recarga após perda, uso contra satisfação, churn por esgotamento, palavras de compulsão.
• Meça sessões que terminam por escolha e satisfação por coorte, ao lado de retenção.
• Rode os três testes: manchete, filho e apresentação ao usuário.
• Rode o ADOJ em papéis independentes, com critérios do Juiz escritos antes: ganho imediato, custo de longo prazo, risco legal, risco reputacional, reversibilidade e quem paga a conta.
• Abra a distribuição do ganho por segmento. Se a feature só dá lucro por causa de uma cauda pequena, trate isso como alarme.
• Pontos de parada visíveis; preço em reais; probabilidades no ponto da decisão; limites padrão ligados; saída com o mesmo esforço da entrada.
• Nenhuma recompensa em dinheiro com valor sorteado como motor de retorno. Valor fixo, conhecido, ligado a ação que o usuário queria fazer.
• Nenhuma notificação que simule atividade social ou crie urgência falsa. Nenhuma cadeia de reativação agressiva.
• Dê ao usuário controle de ordenação e explicação de por que vê o que vê.
• Escreva em canal de produto só o que você sustentaria numa petição. Se a descrição honesta da feature soa mal, mude a feature.
• Registre por escrito, antes do lançamento, o que faria você desligar a feature (um limite do índice de cauda, uma taxa de reclamação). Sem esse critério prévio, a decisão de desligar nunca chega.

Para quem se defende

Esta lista vale para você como usuário de produtos que não passaram pelo teste acima.

• Se um produto dá dinheiro, prêmio ou cupom sorteado só por você abrir todo dia, o produto está pagando para formar um hábito em você. Pode aceitar o prêmio; desconfie do hábito.
• Procure no aplicativo o limite de tempo e de gasto. Se estiver desligado por padrão, ligue-o numa hora calma, antes de precisar.
• Desligue notificações que não sejam informação (transferência, pedido). O que simula atividade social ou prazo pode ser desligado sem perder nada.
• Olhe o relatório de uso do celular (Tempo de Uso no iOS, Bem-estar Digital no Android) uma vez por semana e pergunte a si mesmo qual desse tempo você endossa.
• Procure o preço em reais. Se o produto só mostra moeda virtual ou parcelas, converta antes de decidir.
• Se um aplicativo financeiro oferece crédito logo depois de você abri-lo, ou logo depois de uma perda, trate como oferta que foi posicionada ali de propósito.
• Para crianças, prefira combinados e padrões restritivos a proibição seca; o capítulo 18 trata disso.
• Se o produto dificulta sair, cancelar ou apagar a conta, você tem uma informação: ele confia mais no atrito do que no valor.

Exercícios

1. Escolha uma feature de retenção do produto que você usa ou constrói e escreva o painel do juiz dela: quais seis indicadores você mediria, de onde viriam os dados e quem seria o dono independente. Entrega: uma página com os indicadores, as fontes e uma frase sobre o que cada um denunciaria.

2. Refaça as contas da sequência com prêmio em dinheiro mudando duas premissas: a perda de crédito sobre a cauda cai de 35% para 15%, e a probabilidade de sanção sobe de 2% para 4%. Entrega: tabela com as novas contas, o novo custo esperado do risco e uma frase sobre se a decisão do Juiz muda.

3. Rode os três testes (manchete, filho, apresentação ao usuário) numa feature real, em público ou da sua empresa, e escreva um parágrafo para cada. Entrega: três parágrafos e uma decisão, aprovar, modificar ou barrar.

4. Pegue o giro diário do cenário e escreva o desenho de um terceiro caminho, que capture parte do ganho sem sorteio e sem piso de compra. Entrega: especificação de meia página, estimativa de ganho e custo, e o que você ainda não sabe.

5. Redija o e-mail interno, de até 300 palavras, em que você propõe o desligamento de uma feature predatória. Entrega: o e-mail, sem frases que você não sustentaria numa petição, e uma lista de três premissas que, se mudassem, inverteriam o seu argumento.

Prompt de estudo

Atue como Defensor, Atacante, Operador e Juiz em quatro conversas separadas sobre esta feature: [descreva]. Em cada conversa, entregue só os fatos (público, mecanismo, números); não compartilhe a análise dos outros papéis. O Atacante lista as alavancas; o Defensor lista como falha ou causa dano e abre o ganho por segmento; o Operador propõe a versão executável e diz se não existe versão honesta; o Juiz usa seis critérios que eu escrevi antes (ganho imediato, custo de longo prazo, risco legal, risco reputacional, reversibilidade, quem paga a conta) e diz o que mudaria a decisão. Em todas, aponte o que não pode ser afirmado sem dado.

Explique a diferença entre preferência de primeira e de segunda ordem (Frankfurt) e o conceito de contrato de Ulisses. Depois proponha três exemplos de feature de produto digital que funcionam como contrato de Ulisses e três que fazem o oposto, e diga que métrica de produto distinguiria cada caso.

Fontes e leituras

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Apple. Comunicado de imprensa sobre o iOS 12 e o recurso Tempo de Uso, 4 jun. 2018. https://www.apple.com/newsroom/2018/06/ios-12-introduces-new-features-to-reduce-interruptions-and-manage-screen-time/

Facebook. Resultados do quarto trimestre de 2017 e declaração de Mark Zuckerberg, 31 jan. 2018 (cobertura de CNN Money, Silicon Angle, Investing.com e outras).

TikTok. Anúncio de limite padrão de 60 minutos para menores de 18 anos, 1º mar. 2023 (cobertura da imprensa, com a declaração de Cormac Keenan).

Meta. Anúncio das Contas de Adolescente (Teen Accounts) no Instagram, 17 set. 2024 (cobertura de The Verge, NYT e outras).

CVS Health. Anúncio de fim das vendas de tabaco, 5 fev. 2014, e conclusão em 3 set. 2014.

Frankfurt, H. "Freedom of the Will and the Concept of a Person". The Journal of Philosophy, v. 68, n. 1, 1971.

Thaler, R.; Sunstein, C. Nudge. Yale University Press, 2008.

Schüll, N. D. Addiction by Design. Princeton University Press, 2012.

Cook, P. J. Paying the Tab. Princeton University Press, 2007.

Dram shop: verbete da Wikipédia (visão geral das leis estaduais americanas).

Neste livro: capítulos 1, 3, 9, 10, 11, 12, 14, 15, 16, 17 e 18. No Marketing Adversarial: capítulo 17, "O método ADOJ".