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9. Natura: a venda direta e a aquisição grande demais ​

O dia em que a Natura deixou de ser só brasileira ​

Na sexta-feira, 3 de janeiro de 2020, a Natura &Co Holding protocolou na Comissão de Valores Mobiliários dos Estados Unidos, a SEC, um documento curto com um título burocrático, o formulário 6-K. O texto informava que a combinação de negócios com a Avon Products, Inc. estava consumada. A Natura tinha emitido 326.146.370 ações novas para entregar aos acionistas da Avon, na razão de 0,600 ação da holding brasileira para cada ação da empresa americana. A Avon passava a ser subsidiária integral. O mesmo documento registrava que o valor justo da contraprestação, na contabilidade, era de cerca de R$ 13,4 bilhões.

Pare nesse número por um instante. A Natura, em 2004, tinha aberto o capital na bolsa de São Paulo com 407 mil consultoras no Brasil e 26 mil no exterior, segundo o relatório anual daquele ano. Quinze anos depois, comprava por R$ 13 bilhões uma empresa centenária de venda direta, com operações em dezenas de países e dívida relevante. O anúncio da compra tinha sido feito em 22 de maio de 2019, e a imprensa de negócios descreveu a operação como a criação do quarto maior grupo de beleza do mundo, com receita combinada em torno de US$ 10 bilhões, e a Avon avaliada em cerca de US$ 3,7 bilhões em valor de empresa.

É uma cena sem discurso e sem fotografia. A decisão está num formulário regulatório, com número de ações e razão de troca. Mesmo assim, vale como abertura, porque marca o instante em que uma empresa que nasceu numa rua de São Paulo passou a carregar, no balanço e na cultura, uma operação global que ela não sabia gerir. O que veio depois está documentado. Em 2022, o grupo registrou prejuízo consolidado de cerca de R$ 2,9 bilhões, segundo a imprensa de negócios que citou os resultados daquele ano. Em 2023, vendeu a Aesop por mais de US$ 2,5 bilhões e a The Body Shop por um valor muito abaixo do que tinha pago. Em 12 de agosto de 2024, a Avon Products, a empresa americana, entrou com pedido de Capítulo 11, a recuperação judicial americana. Em 2025 e 2026, o grupo desfez a holding, vendeu a operação internacional da Avon por uma libra simbólica e voltou a ser, na prática, uma empresa de beleza da América Latina.

Este capítulo conta essa trajetória. Primeiro, a origem e o modelo que fez a Natura grande: a venda direta, as consultoras e o crédito que passa por elas. Depois, a decisão de crescer comprando, uma aquisição por vez, e o que cada uma custou. Em seguida, a parte que a história oficial costuma tratar com pressa: a renda de quem vende, com os números que a própria empresa publicou. Por fim, o estado em que as coisas estavam até outubro de 2026, quando a empresa anunciou a volta de um ex-presidente ao comando e os fundadores já tinham comunicado a saída do conselho de administração. A tese é simples e dura: aquisição tem que caber no balanço e na cultura, e, quando não cabe, quem paga primeiro é a ponta da rede, não o comprador.

O que você vai levar deste capítulo ​

A aquisição tem que caber no balanço e na cultura da empresa que compra: comprar uma marca é fácil, e o difícil é gerir o negócio que vem junto, com a dívida, o passivo e o jeito de trabalhar de outra organização.

A venda direta é um modelo de capital de giro e de risco transferidos para a ponta: a consultora compra, estoca e vende, e a empresa fabrica, financia a fatura e recebe. Funciona muito bem para quem está no alto da pirâmide e de forma bem mais frágil para quem está na base.

Um preço pago por vaidade ou por ansiedade de crescer não volta pelo mesmo caminho: a Natura pagou cerca de €1 bilhão pela The Body Shop em 2017 e vendeu o negócio, em 2023, por um valor de empresa de £207 milhões.

Documento oficial da própria companhia, o relatório de impacto de 2021, registra que as consultoras de níveis iniciais tinham impacto líquido negativo na conta da empresa, com renda muitas vezes abaixo do que ela chama de salário digno por hora. Isso é um dado, não uma acusação.

Oscar Freire: de uma loja a uma rede de mulheres ​

O caso: de uma loja de rua à venda direta ​

A Natura foi fundada em 1969 por Luiz Seabra, em São Paulo. A página de história do site de relações com investidores da companhia dá esse ano e registra, em 1970, a abertura da primeira loja na Rua Oscar Freire. A Folha, em reportagem de 2019, descreve a inauguração em agosto de 1969, na mesma rua. A divergência de alguns meses não muda a história. Em ambas as versões, a empresa nasce como uma loja de cosméticos, com laboratório próprio, numa rua que ainda não era a vitrine de luxo que se tornaria depois.

O passo que explica a Natura de hoje aparece em 1974. Segundo a mesma página institucional, a companhia adotou a venda direta e fechou a loja da Oscar Freire. A decisão desloca a empresa de um modelo em que o cliente vai até o ponto para um modelo em que a vendedora vai até a cliente. Os sócios Guilherme Leal e Pedro Passos entraram na companhia em 1983, e o site da empresa os descreve, junto com Seabra, como cofundadores e copresidentes. Em 1989, o relatório institucional registra a marca de 50 mil consultoras. Em 2009, quarenta anos depois da fundação, a rede chegou a 1 milhão. Em 2004, a Natura abriu o capital na Bovespa, no Novo Mercado, com estreia em 25 e 26 de maio daquele ano, segundo a cobertura da Folha.

Os números de 2024 mostram a escala que a venda direta adquiriu. O Ministério do Empreendedorismo, em visita à fábrica de Cajamar em julho de 2024, citou uma força de vendas diretas de 1,7 milhão de pessoas no Brasil, somando Natura e Avon, com 92% de mulheres. O relatório integrado do mesmo ano fala em 3,1 milhões de consultoras na América Latina e 4,8 milhões de consultoras e representantes no grupo inteiro. São contagens de cadastros e de forças de venda, e o número de pessoas realmente ativas em cada ciclo é menor. Reportagens e a própria empresa tratam essa diferença com cuidado, e você deve fazer o mesmo ao comparar números entre anos.

O mecanismo: capital de giro e risco passados para a ponta ​

Para entender por que a venda direta é tão atraente para uma indústria de cosméticos, comece pelas contas de uma fabricante que vende por meio de lojas. Ela produz, entrega ao varejista, espera o prazo combinado e só então recebe. O varejista fica com a margem de loja, o estoque e o risco de encalhe. A fabricante concorre por prateleira, paga publicidade e negocia condições.

Na venda direta, o desenho muda. A consultora recebe o catálogo, escolhe os produtos, faz o pedido para a empresa e compra a um preço com desconto sobre o valor de catálogo. Depois vende à vizinha, à colega de trabalho, à família. A fabricante vende para uma rede de pessoas físicas que se comportam como pequenos varejistas sem loja e sem aluguel. O custo de distribuição vira o desconto concedido à consultora. O estoque fica, em parte, na casa dela. A inadimplência da cliente final é problema dela, e a empresa fica exposta apenas ao prazo que concede à consultora para pagar o pedido.

Cenário ilustrativo, com números inventados para a conta fechar, e sem relação com os descontos reais da Natura. Imagine que uma consultora faça um pedido com valor de catálogo de R$ 1.000 e pague R$ 700, ou seja, 30% de desconto. Se vender tudo ao preço de catálogo, ganha R$ 300. Se vender 80% dos itens, recebe R$ 800 e fica com R$ 100 de resultado, ainda com 20% do estoque na estante. Se vender 60%, recebe R$ 600 e fica com R$ 100 de prejuízo, mais o estoque. Repare no efeito: a mesma estrutura que dá um bom ganho a quem vende rápido devolve prejuízo a quem vende devagar, e a empresa nunca perde, porque já faturou o pedido. O risco de venda está na consultora.

Essa transferência é o que dá à Natura capital de giro favorável e rede enorme sem folha de pagamento. É também o que torna a conversa sobre renda inevitável. Voltaremos a ela em seguida. Antes, vale ver o outro eixo da empresa, que explica por que ela conseguiu cobrar mais caro por um creme do que a concorrente popular: a marca.

Ekos, bolsa e a tese da biodiversidade ​

O caso: a linha que virou posicionamento ​

O site de relações com investidores registra o lançamento da linha Ekos no ano 2000, com ingredientes da biodiversidade brasileira e relações com comunidades fornecedoras. A empresa apresenta como pioneirismo a assinatura, em 2004, do primeiro contrato de repartição de benefícios com uma comunidade, um mecanismo pelo qual parte do valor gerado por ativos da biodiversidade volta para quem detém o conhecimento tradicional. É uma afirmação da própria companhia sobre o seu pioneirismo, e o livro a registra como tal. A Convenção sobre Diversidade Biológica, da ONU, publicou em 2011 um capítulo sobre o modelo Natura, o que lhe deu visibilidade fora do país.

O relatório de 2024 sobre a Amazônia informa que a companhia compartilhou R$ 48,5 milhões com comunidades naquele ano, dos quais R$ 24,5 milhões em compra de insumos. Convém ler esse número com a escala certa: o grupo vende dezenas de bilhões de reais por ano, e a conta com as comunidades fornecedoras é uma fração dele.

O mecanismo: marca como ativo que sustenta preço ​

A Ekos mostra como o varejo e a indústria de bens de consumo fazem dinheiro com narrativa verificável. Uma marca de cosméticos que diz usar ingredientes da Amazônia, paga repartição de benefícios e investe em conservação ocupa um espaço no consumidor que a marca genérica não ocupa, e cobra por isso. O preço do produto embute o valor de uma história que, no caso da Natura, tem lastro em contratos e relatórios auditáveis. Ao mesmo tempo, é uma história que exige coerência: o consumidor, os investidores e os órgãos reguladores olham o discurso e cobram.

O custo dessa coerência aparece nas fricções. Em 21 de junho de 2019, o Ministério Público do Pará pediu à Justiça a condenação da Natura por dano ambiental em Benevides, por uso de recursos hídricos; a empresa negou a acusação. O estado final do processo não foi confirmado nesta pesquisa. Procurei também decisões judiciais ou administrativas que tratassem a empresa como ré por propaganda enganosa ambiental e não encontrei nenhuma. Há um estudo acadêmico que concluiu, pelos critérios que usou, que a comunicação ambiental do grupo não indicava tendência a greenwashing. É um estudo, não uma sentença. Registrar a ausência de uma condenação é diferente de afirmar que a prática seja irrepreensível, e o livro não faz a segunda coisa.

Três compras em seis anos ​

Quando uma empresa de bens de consumo cresce dentro do seu mercado de origem e chega a uma fatia grande, a tentação é comprar fora. A Natura comprou três vezes em um intervalo curto: a Aesop, a The Body Shop e a Avon. Cada uma teve uma lógica, um preço e um destino diferentes.

O caso: Aesop, a compra que deu certo ​

Em 20 de dezembro de 2012, a Natura anunciou o acordo para comprar 65% da Aesop, marca australiana de cuidados com a pele e a casa, da Emeis Holdings. O Australian Financial Review informou valor em torno de A$ 68 milhões, e outra fonte falou em A$ 71 milhões; o negócio foi concluído em fevereiro de 2013, segundo o MarketScreener. Em 2016, segundo o site de relações com investidores, a Natura adquiriu os 35% restantes. O preço dessa segunda etapa não foi confirmado nesta pesquisa.

Em 3 de abril de 2023, a Natura anunciou o acordo vinculante para vender a Aesop à L'Oréal por um valor de empresa de US$ 2,525 bilhões, conforme fato relevante enviado à SEC. O fechamento ocorreu em 30 de agosto de 2023, e o valor de empresa final foi de US$ 2,58 bilhões, segundo comunicado publicado pela empresa. Em uma década, uma marca comprada pelo equivalente a algumas dezenas de milhões de dólares valeu mais de dois bilhões. A Aesop foi, em dinheiro, o melhor negócio do grupo. É também a prova de que o problema da Natura nunca foi comprar. O problema foi o tamanho e o tipo do que comprou depois.

O caso: The Body Shop, o preço do espelho ​

Em 9 de junho de 2017, a L'Oréal e a Natura anunciaram negociação exclusiva para a venda da The Body Shop, a rede britânica de cosméticos éticos, por um valor de empresa de €1 bilhão. A compra foi concluída em 7 de setembro de 2017, segundo o G1 e a L'Oréal. A The Body Shop era, na superfície, uma irmã da Natura: marca com discurso de natureza, comércio justo e ativismo, nascida de uma fundadora conhecida, Anita Roddick, e com mais de mil lojas pelo mundo. Em 2018, a Natura reorganizou seu nome para Natura &Co, a holding que juntava as duas marcas.

Em 14 de novembro de 2023, a Natura anunciou a venda da The Body Shop à Aurelius, um fundo de investimentos europeu, por um valor de empresa de £207 milhões, cerca de US$ 254 milhões na cotação da Reuters. Em seis anos, o valor de empresa foi de €1 bilhão para £207 milhões. A comparação não é perfeita, porque câmbio, dívida assumida e ajustes mudam o resultado final. Mesmo com todas as ressalvas, a diferença é de um ativo que perdeu a maior parte do valor.

O que aconteceu em seguida é a parte que costuma ser esquecida. Em 13 de fevereiro de 2024, o negócio britânico da The Body Shop entrou em administração judicial no Reino Unido, com a FRP Advisory na condução, e a Reuters informou que cerca de 2 mil empregos estavam em risco. Em 6 e 7 de setembro de 2024, o grupo Auréa concluiu a aquisição da marca, e a BBC citou 113 lojas no Reino Unido. A Natura já não era dona da The Body Shop quando isso aconteceu. Ainda assim, o resultado do grupo de 2025 trouxe uma provisão não recorrente de R$ 434 milhões, ligada a recebíveis da venda da The Body Shop e a outras despesas de desinvestimento, conforme o comunicado de resultados do quarto trimestre. A venda não encerrou o assunto no balanço.

O caso: Avon, a compra que não coube ​

A Avon Products foi fundada nos Estados Unidos em 1886 como a California Perfume Company e virou um dos grandes nomes da venda direta de cosméticos do mundo. Em 2019, a empresa era uma sombra do que tinha sido: receita em queda, dívida pesada, mercado cada vez mais difícil. A Natura, ao contrário, era a líder da venda direta de cosméticos no Brasil e tinha caixa e reputação.

O anúncio de 22 de maio de 2019 apresentava uma lógica ao mercado: juntas, as duas empresas teriam escala em venda direta e uma presença global em beleza, com uma rede de representantes que a Avon já tinha. O negócio foi feito em troca de ações: nenhum dinheiro saiu do caixa no ato, mas a Natura passou a assumir toda a dívida e os passivos da Avon. Em 3 de janeiro de 2020, a operação foi fechada nos termos do formulário 6-K descrito na abertura do capítulo.

A conta de uma compra por ações parece mais amigável do que a de uma compra em dinheiro, e essa aparência é um risco. A Natura entregou uma participação nela mesma a acionistas da Avon e herdou um balanço pesado. A consequência foi uma holding mais alavancada, com mais complexidade societária, com duas culturas comerciais distintas e uma operação americana, a Avon Products, Inc., cujo passivo incluía processos que ninguém tinha como medir.

O mecanismo: por que aquisição grande destrói valor por três caminhos ​

Uma aquisição grande como a da Avon costuma sair do trilho por três caminhos, e os três aparecem no caso.

O primeiro é o preço. Pagar por ações infladas, ou pagar prêmio sobre um ativo em declínio, cria no dia seguinte uma diferença entre o que a empresa vale no balanço e o que ela rende de verdade. Quando a diferença é reconhecida, ela vira baixa contábil. No caso da The Body Shop, a conta se materializou na venda; no caso da Avon, nas reestruturações e baixas dos anos seguintes.

O segundo é o passivo escondido. O comprador herda não só o que a empresa tem, mas também o que ela deve, incluindo o que ainda não foi cobrado. A Avon respondia a ações em tribunais americanos que alegavam contaminação de talco usado em produtos, alegações que a empresa nega. Aqui o princípio da presunção de inocência não é detalhe de redação, é o ponto jurídico: a Avon sempre sustentou, em seus comunicados, que usa apenas talco de grau cosmético testado para garantir a ausência de amianto. A empresa também afirmou que não tinha caixa para continuar a litigar e a fazer acordos indefinidamente. Em 12 de agosto de 2024, pediu proteção do Capítulo 11, a lei americana de recuperação, na Justiça de Delaware. A petição apontava 386 casos relacionados a talco e custos de US$ 225 milhões em defesa e acordos, segundo a cobertura do Claims Journal; os números variaram entre veículos, e a imprensa citou de pouco mais de cem a cerca de duzentos processos. Pedir recuperação não é admitir culpa: é um instrumento para organizar passivos.

O terceiro é a cultura. A Natura vende uma ideia de relacionamento, de consultora como pessoa que constrói rede. A Avon, ao longo de décadas, construiu outro tipo de relação com sua base de representantes, com metas, campanhas e prêmios. Juntar as duas redes e as duas marcas exigiu um processo de integração que o próprio grupo chamou de ondas, com unificação de marcas e sistemas em cada país. O comunicado de resultados de março de 2026 informa que a unificação de Natura e Avon no México e na Argentina estava concluída. Isso quer dizer que, mais de seis anos depois do fechamento do negócio, a integração ainda estava terminando.

Em resumo: a Natura pagou o preço de uma marca, herdou o passivo de uma empresa e tentou fundir duas culturas, tudo ao mesmo tempo, numa fase em que a economia brasileira e o ciclo mundial de juros mudavam de direção.

A conta chega: 2022 e 2023 ​

O ciclo de juros de 2021 a 2023 é o pano de fundo de qualquer história de alavancagem no Brasil. Dívida cara e consumo apertado eram a combinação mais difícil para um grupo que acabara de se endividar para crescer. Em 2022, segundo Forbes Brasil e NeoFeed, que citam os resultados do ano, a Natura &Co registrou prejuízo consolidado de R$ 2,86 bilhões e anunciou uma estratégia de simplificação. A dívida líquida chegava a cerca de 3,5 vezes o EBITDA, de acordo com os resultados de 2023 e a comparação feita pela própria empresa.

A saída foi vender o que valia mais. A Aesop, com a venda por mais de US$ 2,5 bilhões, trouxe o dinheiro que reduziu a dívida. Segundo o comunicado de resultados de 2023, a alavancagem passou de cerca de 3,5 vezes para uma posição de caixa líquido de R$ 1,7 bilhão, com índice negativo de 0,79 vez. A venda da melhor marca do portfólio pagou a conta das outras. Esse é o desenho típico de uma desalavancagem que não aconteceu por operação melhorada, e sim por venda de joia.

Um comentário de método. Quando um grupo vende o ativo que mais vale para pagar dívida, os indicadores de endividamento melhoram, mas o negócio que sobra é o que tem menos brilho. A Natura de 2024 era uma operação latino-americana de venda direta, com a Avon pesando na parte brasileira: segundo a imprensa financeira, a receita da Avon no Brasil em 2025 foi de R$ 1,81 bilhão, queda de 13,4%.

A recuperação judicial americana e a desmontagem ​

O caso: Avon Products no Capítulo 11 ​

Em 12 de agosto de 2024, a Avon Products, Inc. e afiliadas nos Estados Unidos entraram com pedido de Capítulo 11. A imprensa especializada, com base na petição, informou que a Avon tinha cerca de US$ 1,3 bilhão em dívidas, sobretudo com a Natura &Co, e que a Natura abriria mão de aproximadamente US$ 530 milhões desse crédito e forneceria cerca de US$ 43 milhões para financiar o processo. Esses números aparecem em cobertura jurídica e especializada e não foram conferidos no documento original; o livro os dá como informação de imprensa. Só a holding americana se apresentou. As operações internacionais da Avon, inclusive na América Latina, não entraram no pedido.

Em 10 de dezembro de 2024, segundo o escritório Weil, que representou a Avon, foi firmado o acordo de venda de ativos da Avon nos Estados Unidos à Natura, com um acordo com o comitê de credores. Em 24 de setembro de 2025, o tribunal confirmou o plano de liquidação, e o plano entrou em vigor em 7 de outubro de 2025, com a criação do Avon Liquidation Trust, uma entidade distinta das operações latino-americanas que o grupo brasileiro mantém.

O desfecho para a Natura é desconfortável de ler de dois ângulos. De um lado, o passivo americano deixou de ser problema direto da operação brasileira. De outro, a empresa que a Natura comprou em 2020 entrou com pedido de Capítulo 11 no seu país de origem quatro anos e meio depois e teve um plano de liquidação confirmado, administrado pelo Avon Liquidation Trust.

O mecanismo: separar o que vale do que pesa ​

O Capítulo 11 é um instrumento de separação. Ele permite que uma empresa negocie com credores, congele ações judiciais e venda ativos sem o passivo, sob supervisão de um tribunal. No caso da Avon, serviu para separar a marca e a operação do passivo de talco e da dívida acumulada. O que parece, de longe, uma queda foi, para a Natura, uma maneira de sair do peso americano sem ter que fechar tudo.

Para o pequeno empresário, o ensinamento é prático: antes de comprar uma empresa, descubra o que ela deve, inclusive o que ainda não foi cobrado, e pergunte quanto custa sair do negócio caso dê errado. Uma aquisição com porta de saída barata é uma decisão diferente de uma sem porta nenhuma.

A simplificação societária ​

Em paralelo ao Capítulo 11, o grupo desfez a estrutura que montara em 2018 e 2020. O relatório integrado de 2024 registra o anúncio, em 20 de março de 2025, da incorporação da Natura &Co Holding pela Natura Cosméticos. A conclusão ocorreu em 1º de julho de 2025, e as ações passaram a ser negociadas como NATU3 a partir de 2 de julho, segundo o site de relações com investidores e o Valor. Foi o fim de uma holding criada para ser global, com sede e ações em um mundo que a Natura havia decidido abandonar.

Em 18 de setembro de 2025, a empresa anunciou o acordo vinculante para vender a Avon International, a operação da marca fora da América Latina, ao fundo americano Regent. O InvestNews registrou que a Natura receberia uma libra simbólica no fechamento, com pagamentos futuros condicionados a resultados, limitados a £ 60 milhões, e que a Natura concederia uma linha de crédito de até US$ 25 milhões. As demonstrações financeiras de 2025 registram a conclusão contábil das duas vendas em 31 de dezembro de 2025. A Natura anunciou a da Avon International em 2 de janeiro de 2026. A venda da Avon Rússia ao grupo Arnest foi comunicada em fato relevante de 19 de fevereiro de 2026, com recebimento dos recursos em 17 de fevereiro: 2,52 bilhões de rublos, cerca de € 26,9 milhões, ou aproximadamente R$ 166 milhões conforme o câmbio usado. O comunicado de resultados de março de 2026 diz que essas vendas completaram o processo de simplificação societária.

Uma libra pela Avon International é um número que merece comentário. Não significa que a operação internacional fosse inútil para o comprador, que apostou em recuperá-la, nem que o valor da Natura tenha sido zero. Significa que o vendedor pagou, na prática, para se livrar de algo que dava mais trabalho do que retorno, e ficou com a possibilidade de receber mais se o negócio melhorasse. Quando um ativo é vendido por um valor simbólico, o comprador ganha uma opção e o vendedor ganha tempo.

A consultora e a conta que ela faz ​

Todo esse movimento de holding, bolsa e tribunal acontece acima da pessoa que o modelo de venda direta coloca no centro: a consultora. Falta olhar para ela com o mesmo cuidado com que olhamos o balanço.

O caso: o relatório de impacto de 2021 ​

A Natura publicou, para o ano de 2021, um relatório de lucros e perdas integrado, o IP&L, em que tenta traduzir em valor monetário o que a empresa gera e consome em capital financeiro, humano, social e natural. O método é da própria empresa, com apoio de consultoria, e vale ser lido como uma ferramenta de gestão e de comunicação, não como contabilidade auditada de renda. Dito isso, a leitura é instrutiva, porque a empresa se permitiu mostrar um resultado desconfortável.

Segundo o documento, o valor líquido gerado pela marca Natura em 2021 era de cerca de R$ 18 bilhões, e, para cada R$ 1 de vendas, a empresa dizia criar R$ 1,50 de valor socioambiental líquido. Dentro desse total positivo, o relatório separa as consultoras em dois grupos: níveis superiores de relacionamento e níveis iniciais. As de nível superior aparecem com impacto líquido positivo, na casa de R$ 8,5 bilhões na tabela. As de nível inicial aparecem com impacto líquido negativo, na casa de R$ 13 bilhões. O texto do relatório explica que há uma contribuição positiva de renda gerada pelas vendas, mas que ela é mais do que compensada pela "distância de renda digna", o quanto falta para a consultora ganhar, pelas horas que dedica, o equivalente a um salário digno por hora, e por uma parcela de endividamento, atribuída a uma pequena fração das consultoras, que acumula atrasos e custos de pagamento.

Os números da tabela das consultoras de nível inferior, em milhões de reais, são: impacto de renda de cerca de 4.933, distância de renda digna de cerca de menos 17.401, treinamento de cerca de 48 e endividamento de cerca de menos 574, com total aproximado de menos 12.994. Vale um aviso de leitura. Os valores são resultado de uma metodologia de valoração, e o relatório diz em um trecho que os resultados são expressos por consultora e por ano em média, enquanto os mesmos totais aparecem em outro trecho como valores agregados. Essa ambiguidade de unidade eu não consegui resolver, e por isso o livro usa a ordem de grandeza e a direção do sinal, não a cifra exata. A direção é clara: nos níveis iniciais, a conta do relatório fecha no negativo.

O relatório diz ainda, em linguagem direta, que as consultoras de níveis iniciais "muitas vezes" têm renda baixa, "às vezes" abaixo do limiar de um salário digno por hora. Diz que isso pode ser considerado normal para quem acabou de começar. E aponta que a Natura estima uma mobilidade ascendente de cerca de 14% ao ano nos níveis médios. O texto também afirma que o modelo inteiro se baseia na progressão das consultoras em direção a volumes de venda mais altos.

O mecanismo: pirâmide de níveis, renda e a pergunta que a empresa responde de um jeito ​

O modelo de níveis de relacionamento organiza a rede em camadas. Quanto mais a consultora vende, mais alto o nível e melhores as condições comerciais. Isso cria uma estrutura em que poucos ganham bem, muitos ganham pouco e uma fração entra e sai. O próprio IP&L confirma o desenho ao dizer que o impacto líquido está concentrado nas consultoras de níveis superiores.

Isso não é, por si, ilegal nem escondido. É a forma como a venda direta funciona em qualquer parte do mundo. A pergunta que o capítulo precisa fazer é de outra natureza: quanto da renda da base é renda e quanto é compra para consumo próprio? Uma pesquisa acadêmica da socióloga Ludmila Abílio, publicada como livro, Sem maquiagem: o trabalho de um milhão de revendedoras de cosméticos (Boitempo, 2014), a partir de uma tese defendida na Unicamp em 2012, descreve a consultora como revendedora e consumidora ao mesmo tempo. Muitas começam a vender para comprar com desconto para si. Segundo a pesquisa, que se baseou em entrevistas com 25 consultoras, quatro empregados e antigos empregados e observação de reuniões, o risco financeiro do negócio é transferido para a trabalhadora. O trabalho é de 2011 a 2014, e a empresa mudou muito depois, de modo que serve como descrição do modelo, não como retrato de hoje.

A própria Natura publica um dado em sentido oposto, de natureza diferente: o índice de desenvolvimento humano das consultoras de beleza (IDH-CB), medido pelo Instituto Natura, ficou em 0,653 em 2024, um aumento de 3,2% sobre a medição anterior. Outro indicador, citado pela imprensa (Poder360) e atribuído ao setor ou à empresa sem que eu tenha aberto a metodologia, aponta que a venda direta responde, em média, por 34% da renda dos lares pesquisados. Os dois números vêm da empresa ou de entidade ligada a ela, e não resolvem a pergunta da renda líquida da base. Mostram que a venda direta é, para muita gente, uma complementação de renda familiar, não um salário.

Cenário ilustrativo: quanto vale uma hora ​

Cenário ilustrativo, inventado para a conta fechar. Uma consultora dedica 12 horas por semana à atividade entre atendimento, entrega, cobrança e organização de pedido. Em um ciclo de quatro semanas, são 48 horas. Suponha que ela tenha vendido R$ 1.200 em produtos, com uma margem bruta de 25% sobre o preço de venda, ou R$ 300. Se uma parte for consumo próprio e uma parte da cobrança atrasar, o dinheiro que entra no bolso pode ser R$ 240. Dividido por 48 horas, dá R$ 5 por hora. Se ela vender R$ 4.000 no mesmo ciclo, com as mesmas 48 horas, a margem sobe para R$ 1.000 e a hora vale cerca de R$ 21. A diferença entre um caso e outro é volume, não esforço, e é isso que os níveis de relacionamento medem. Os valores são hipotéticos, e a conclusão vale só como lógica: o ganho por hora de quem vende pouco é muito mais sensível a inadimplência e a estoque parado do que o de quem vende muito.

Hoje: outubro de 2026 ​

Até outubro de 2026, a companhia listada é a Natura Cosméticos, com ações negociadas como NATU3. A Avon Products, nos Estados Unidos, está em liquidação. A The Body Shop pertence ao grupo Auréa, desde setembro de 2024. A Aesop é da L'Oréal. A Avon International pertence ao fundo Regent, desde o fechamento no fim de 2025, e a Avon Rússia ao grupo Arnest. A Natura ficou com Natura e Avon na América Latina, e com a missão de integrar as duas redes.

Os resultados de 2025, publicados em 16 de março de 2026, mostram o lucro das operações continuadas, excluída uma provisão não recorrente, em cerca de R$ 974 milhões, com margem de EBITDA recorrente de 14,6% no ano, alta de 130 pontos-base, e alavancagem financeira de 1,31 vez no fim do ano. O relatório integrado divulgado no site de relações com investidores fala em receita líquida de R$ 22,2 bilhões em base pró-forma. Esses números são do comunicado da empresa; o lucro líquido reportado das operações continuadas, depois da provisão, aparece em fontes secundárias em torno de R$ 463 milhões, e o livro não decide entre as leituras.

O ano de 2026 foi mais duro do que a manchete de março sugeriu. Em julho, a Natura divulgou números preliminares do segundo trimestre indicando queda de receita de 9% a 10%. Em 10 de agosto, o balanço completo mostrou lucro líquido de R$ 35 milhões, queda de 82% sobre o segundo trimestre de 2025, e receita líquida de R$ 5,17 bilhões, queda de 9,1%. A receita no Brasil caiu cerca de 14,8%. A causa apontada pela companhia e pela imprensa foi a falta de produtos, ligada à estabilização de um novo sistema de planejamento integrado, à atualização do SAP e à realocação de volumes depois do fechamento da fábrica de Interlagos. A empresa afirmou que o problema afetou o volume do canal de vendas por relações e reduziu a atividade e a produtividade das consultoras. Segundo a imprensa que consultou os slides, a Natura caiu cerca de 14,5% e a Avon cerca de 22,5% no trimestre; esses percentuais não foram conferidos no release.

A leitura desse trimestre pelo ângulo da consultora é direta. Se o produto não chega, a consultora não entrega ao cliente, não vende e não ganha, e, como o risco de venda é dela, a falha de logística da empresa vira prejuízo de quem está na ponta. A base de consultoras já vinha encolhendo: de acordo com a imprensa que citou a companhia, o número de consultoras no Brasil caiu 4,3% em 2025, e na América Latina 10,6%. O livro registra esses valores com a ressalva de que não foram conferidos no documento original.

Há ainda a governança. Em 30 de março de 2026, a Natura anunciou que Luiz Seabra, Guilherme Leal e Pedro Passos deixariam o conselho de administração depois da assembleia daquele ano e passariam a integrar um conselho consultivo estatutário, sem poder de decisão, destinado a zelar pelo propósito, pelos valores e pela cultura da companhia. Na mesma data, foi anunciado um novo acordo de acionistas de dez anos e a intenção da Advent International, por meio do fundo Lotus, de comprar de 8% a 10% das ações no mercado, em até seis meses, a um preço médio-alvo de R$ 9,75, segundo o Istoé Dinheiro. Em 2 de julho, a empresa informou que a Advent chegaria a cerca de 8%, parte dela por contratos de swap liquidados em dinheiro. A assembleia do dia 29 de abril de 2026 foi o ponto de votação da reformulação do conselho, e, segundo a página de governança da Natura, a assembleia consolidou a saída dos fundadores do Conselho de Administração e a entrada deles, com Fábio Barbosa, no Conselho Consultivo recém-criado, que segue distinto do conselho de administração.

Em 31 de agosto, o comunicado de fato relevante informou que o conselho aprovara, em 28 de agosto, o retorno de Alessandro Carlucci, que foi presidente executivo da Natura de 2005 a 2014, ao cargo de CEO, a partir de 1º de outubro de 2026, em substituição a João Paulo Ferreira, que saía depois de dez anos no comando. Como o estatuto proíbe o CEO de presidir o conselho, Carlucci deixou a presidência do conselho em 29 de agosto, e Fábio Barbosa, que vinha do conselho consultivo, foi eleito presidente do conselho, sujeito a ratificação em assembleia ainda sem data. Segundo a imprensa, a companhia disse que a troca encerrava um ciclo e que os resultados recentes não estavam ligados à mudança.

Há, portanto, em outubro de 2026, uma empresa menor do que a de 2020, mais enxuta no organograma, com os fundadores no consultivo, um novo acionista relevante e um presidente executivo que já foi presidente executivo antes. Se isso será uma retomada ou uma pausa, os documentos de outubro de 2026 não permitem dizer.

O lado escuro ​

O que a história oficial conta bem é a floresta, a marca e a escala. O que costuma ficar de fora cabe em poucos fatos documentados, que seguem.

A renda da base da pirâmide é o primeiro deles. O relatório de impacto da própria Natura, de 2021, registra impacto líquido negativo das consultoras de níveis iniciais, com a distância de renda digna como principal fator. A pesquisa acadêmica de Ludmila Abílio descreve a transferência de risco para a revendedora. Os dados da empresa, que indicam que a venda direta responde por cerca de um terço da renda dos lares pesquisados, mostram um complemento de renda. Os três valem juntos e apontam para o mesmo desenho: ótimo negócio para a empresa e para o alto da pirâmide, renda incerta para a base.

O segundo é a discussão sobre o vínculo de emprego. A Justiça do Trabalho tem decisões em sentidos opostos. Há acórdãos e sentenças que reconheceram vínculo para "consultoras orientadoras", uma função que coordena outras consultoras, quando viram subordinação, metas e reuniões obrigatórias: a sentença de primeira instância divulgada pelo Estadão em 2022 e um acórdão do TRT da 4ª Região são exemplos. O TRT-2 também divulgou decisão que reconheceu vínculo a uma consultora de vendas. Em sentido contrário, há decisões que negaram vínculo a revendedoras que apenas compram e vendem, inclusive uma em que a Quinta Turma do Tribunal Superior do Trabalho rejeitou o agravo de uma vendedora, mantendo decisão do TRT-9 que entendeu que a cobrança de resultados não comprovava subordinação. O resultado depende das funções exercidas em cada caso. A Natura sustenta que as consultoras são empreendedoras autônomas. O livro não generaliza e não tem como dizer qual o desfecho final de cada processo.

O terceiro é a dívida da consultora. O mesmo relatório de impacto reconhece que uma pequena fração das consultoras acumula dívida por atrasos e custos de pagamento. O documento não diz quantas são, e o livro não inventa o número.

O quarto é a aquisição que terminou em tribunal. A Avon respondia, nos Estados Unidos, a ações sobre talco que ela nega, e o Capítulo 11 serviu para organizar esse passivo. Nenhum dos fatos acima é acusação contra a Natura por conduta própria nesses casos; são o preço que a compra trouxe.

O quinto é a assimetria final. Quando a Natura vendeu a The Body Shop e a empresa britânica entrou em administração, cerca de 2 mil empregos ficaram em risco, segundo a Reuters. Quando a falha de abastecimento de 2026 derrubou as vendas, as consultoras perderam vendas e comissões. Em ambos os casos, quem decide a compra ou o sistema é o topo, e quem sente primeiro é quem está longe da mesa de decisão.

A lição para o seu negócio ​

Esta é uma lista de verificação, para um negócio pequeno ou médio, de empresas que querem crescer comprando ou vendendo por meio de rede de revendedores.

  1. Antes de comprar outra empresa, escreva o que ela deve, inclusive o que ainda não foi cobrado. Se você não conseguir listar as dívidas e os processos, não sabe o que está comprando.
  2. Pergunte se o negócio comprado cabe na sua cultura. Duas redes de venda com regras diferentes não viram uma só sem custo e sem perda.
  3. Compare o preço pago com o que o ativo rende hoje, não com o que rendeu no passado. A Body Shop de 2017 valia €1 bilhão para quem olhava para trás.
  4. Se pagar com ações, faça a conta como se pagasse em dinheiro. Ação emitida é capital que deixa de ser seu.
  5. Defina a porta de saída antes de entrar. Quanto custa vender, fechar ou separar o que você comprou?
  6. Se vende por meio de revendedores, calcule a renda por hora de quem está no primeiro nível, não a de quem está no topo.
  7. Descubra quanto do volume de venda de cada revendedor é consumo próprio. Se for muito, você tem uma rede de compradores, não de vendedores.
  8. Planeje a logística com a mesma seriedade do marketing. Se o produto não chega, quem vende é quem perde primeiro.
  9. Em mudança de sistema, mantenha o estoque de segurança, porque a migração de sistemas é o momento em que o abastecimento falha.
  10. Em governança, separe quem fundou de quem decide. Os fundadores que viram guardiões do propósito são um desenho possível, mas o desenho só funciona se houver gente capaz de decidir.

Perguntas para discutir ​

  1. A Aesop foi a melhor compra da Natura e a Body Shop a pior. O que diferenciava as duas antes da compra, e quais sinais permitiam saber disso?
  2. Se o risco de venda fica na consultora e o prazo de pagamento é da empresa, quem é o financiador do negócio? Onde esse desenho é justo e onde deixa de ser?
  3. O relatório de impacto de 2021 é um documento em que a empresa mostra um resultado negativo sobre a própria base. O que torna esse tipo de transparência valioso, e o que ele não resolve?
  4. A venda da Avon International por uma libra foi um fracasso ou uma saída racional? Em que condições cada leitura se sustenta?
  5. Fundadores que passam de conselheiros a guardiões da cultura, sem poder de decisão: quando isso protege a empresa e quando a enfraquece?

Exercícios ​

  1. Conta da compra. Escolha uma aquisição recente do varejo ou da indústria de consumo e levante, em fontes públicas, o preço pago, a forma de pagamento e o valor da venda posterior ou da baixa contábil. Entrega: uma tabela de no máximo cinco linhas e um parágrafo explicando a diferença.
  2. Hora da consultora. Pergunte a duas pessoas que vendem por catálogo quantas horas por semana trabalham, quanto vendem e quanto sobra no fim do ciclo. Calcule a renda por hora. Entrega: uma planilha com as duas contas e uma frase sobre a diferença.
  3. Teste da porta de saída. Para um negócio que você pensa em comprar ou abrir, liste o custo de sair em três cenários: vender, fechar e fundir com outro. Entrega: página única com valores estimados e fontes.
  4. Leitura de um balanço de desalavancagem. Abra o release de resultados de um quarto trimestre de uma varejista ou indústria de consumo que tenha vendido um ativo. Separe o resultado recorrente do não recorrente. Entrega: duas colunas, com a explicação de cada linha.
  5. Mapa de risco da rede. Desenhe a cadeia do seu negócio, da fábrica ao cliente, e marque em cada elo quem carrega o estoque, quem financia o prazo e quem sofre primeiro se o abastecimento falhar. Entrega: um diagrama simples e três medidas de proteção.

Prompt de estudo ​

Atue como analista de fusões e aquisições com experiência em consumo. Vou descrever uma aquisição (empresa compradora, alvo, preço, forma de pagamento, motivo declarado). Faça um diagnóstico em três partes: preço (o que justifica o valor pago e que sinais indicariam excesso), passivo (que obrigações o alvo poderia ter e como investigá-las antes do fechamento) e cultura (que incompatibilidades de processo, canal e incentivos existiriam). Separe o que é fato do que é suposição, e pergunte o que faltar antes de concluir.

Atue como pesquisador de modelos de venda direta. Vou descrever a estrutura de níveis, descontos e metas de uma empresa de venda por catálogo. Estime, com cenários ilustrativos claramente marcados como tais, a renda por hora de uma revendedora de nível inicial, de uma de nível médio e de uma de nível alto, e indique quais variáveis (estoque parado, inadimplência da cliente final, consumo próprio) mais alteram o resultado.

Fontes e leituras ​

Documentos e reportagens consultados ou localizados na apuração. O estado de cada episódio é o de outubro de 2026; onde o texto diz que algo não foi conferido, a fonte primária não foi aberta ou a informação veio de imprensa secundária.