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6. Riachuelo: fabricar, vender e financiar ​

Trinta e cinco centavos o minuto ​

Em setembro de 2017, na semana do dia 19, o Ministério Público do Trabalho do Rio Grande do Norte apresentou à Justiça uma ação civil pública contra a Guararapes Confecções, a empresa que controla a Riachuelo. O pedido era de R$ 37.723.000,00 em indenização por danos morais coletivos. O número que mais chamou a atenção de quem leu a nota do MPT, porém, era bem menor: R$ 0,35. Era o preço, segundo o Ministério Público, que a Guararapes pagava por minuto de costura às pequenas oficinas do interior do estado que montavam parte de suas peças. Os donos das oficinas, afirmou o órgão, diziam que esse valor não cobria os custos de operação.

A ação nasceu de inspeções feitas em oficinas de costura espalhadas por 12 municípios potiguares. O MPT fala em mais de 50 oficinas visitadas; a Exame, na época, falava em inspeções feitas em 2015 em 43 oficinas. As duas versões aparecem nos materiais da época, e a diferença provavelmente reflete datas e critérios de contagem. O que o MPT sustentava era que os empregados das oficinas ganhavam menos e tinham menos direitos do que os empregados diretos da Guararapes, inclusive em saúde e segurança, e que a empresa se beneficiava disso. O que a Guararapes respondia era que mantinha contratos regulares com as oficinas, seguia os critérios do programa estadual que as organizava, o Pró-Sertão, exigia o cumprimento da legislação trabalhista e fazia auditorias periódicas. Chamou a cifra de "astronômica" e lembrou que as outras empresas que contratavam as mesmas oficinas não haviam sido processadas.

Naquele mês, o então presidente da Riachuelo, Flávio Rocha, filho do fundador, publicou uma carta aberta criticando a procuradora autora da ação, Ileana Mousinho. Disse, segundo a Exame de 19 de setembro de 2017, que a empresa vinha sofrendo denúncias que considerava infundadas havia anos, e que elas haviam levado a Guararapes a reduzir a fabricação no Rio Grande do Norte de 60% para 20% do total das mercadorias produzidas. Essa é a versão da empresa, e não consegui verificar o percentual de forma independente. Rocha argumentou também que a ação prejudicava os trabalhadores que o MPT dizia defender. Em julho de 2018, segundo a Folha e a notícia oficial do TRF-5 sobre o recurso, a 2ª Vara Federal do Rio Grande do Norte condenou Rocha por injúria contra a procuradora, em ação penal movida a partir de publicações daquele mês de setembro, com multa e indenização em torno de R$ 150 mil, e o absolveu das demais acusações. Em 6 de abril de 2021, a 4ª Turma do TRF-5 declarou prescrita a pretensão punitiva quanto à injúria; a Associação Nacional dos Procuradores do Trabalho registrou em nota que isso extingue a punição sem julgar o mérito e não equivale a absolvição, enquanto a defesa e parte da imprensa falaram em absolvição. Segundo o Jurinews de 20 de agosto de 2026, o Superior Tribunal de Justiça encerrou em definitivo a ação penal, com trânsito em julgado em 19 de agosto de 2026; não li a decisão do STJ. Em outubro de 2026, portanto, não há condenação penal definitiva contra Rocha. Houve ainda reação política: segundo a imprensa local, empresários e autoridades do estado defenderam o modelo, com o argumento de que as oficinas geravam renda e emprego em municípios do sertão com poucas alternativas.

Esse é o retrato de um modelo de negócio em seu ponto de maior tensão. De um lado, uma empresa que quer a eficiência de produzir e vender sob o mesmo teto econômico, com o custo da mão de obra o mais baixo possível. Do outro, uma cadeia de pequenos produtores que fica na ponta, com pouco poder de negociação, e a pergunta de quem responde quando algo dá errado nessa ponta. A Justiça do Trabalho respondeu a essa pergunta, em instâncias diferentes, de formas diferentes, e o resultado final, até onde pude apurar, foi favorável à empresa, embora por um caminho com condenação parcial pelo meio. Mas a pergunta continua valendo para qualquer negócio que terceiriza uma parte do que vende.

Este capítulo conta como a Riachuelo chegou a esse ponto, o que a integração vertical faz pela margem de uma varejista de moda, por que o crédito ao cliente completou o desenho, e o que a documentação jurídica do conflito do sertão permite afirmar e o que não permite.

O que você vai levar deste capítulo ​

Quem controla a cadeia controla a margem e também o risco: a integração vertical da Riachuelo, que fabrica, vende e financia, rende uma margem bruta que poucas varejistas alcançam, mas põe a empresa responsável, perante a opinião pública e às vezes perante a Justiça, por tudo o que acontece em cada elo.

Em varejo de moda, a fábrica própria vale por três coisas: velocidade para repor o que vende, custo menor do que o do intermediário e controle sobre o que entra na loja. Vale muito menos quando a demanda cai e a fábrica fica parada.

O crédito ao consumidor, aqui pelo cartão da própria rede, é parte do negócio e não um serviço à parte: ele aumenta a venda, fideliza o cliente e gera uma receita financeira que pesa no resultado.

Terceirizar a produção para oficinas pequenas reduz o custo e aumenta o risco reputacional e jurídico. A decisão judicial favorável não apaga a documentação do que foi inspecionado.

Natal, 1947: um relojoeiro compra a loja ​

O caso: A Capital ​

A trajetória de Nevaldo Rocha, o fundador, começa no sertão e passa por Natal. Segundo os obituários publicados em junho de 2020, ele nasceu em Caraúbas, no sertão do Rio Grande do Norte, e foi para Natal ainda jovem; segundo a Tribuna do Norte, entre 1945 e 1947 trabalhou numa relojoaria. Em 1947 comprou o negócio e abriu a loja A Capital, na Praça Augusto Severo. A página institucional da Riachuelo situa a fundação no mesmo ano, com o irmão Newton Rocha.

A empresa cresceu com os passos clássicos de um varejista do Nordeste daquele período. Em 1951, segundo a Tribuna do Norte, Nevaldo instalou uma pequena confecção em Recife e adquiriu vários pontos de venda. Em 1956 fundou, com o irmão, a Guararapes, em Recife. Em 1958 a sede mudou para Natal, com a primeira fábrica, de 2,7 mil metros quadrados de área construída. A abertura do capital aconteceu no início dos anos 1970, e em 1976 a empresa construiu fábricas em Fortaleza e Mossoró e criou uma rede de lojas chamada Super G. A Tribuna registra ainda uma crise no início da década de 1990, durante a qual várias lojas foram fechadas.

O ponto de virada é 1979. Naquele ano a Guararapes comprou as lojas Riachuelo e Wolens, e inaugurou, em Natal, uma unidade têxtil de 40 mil metros quadrados. A Riachuelo, que já existia como rede de lojas, passou a ser a vitrine de uma empresa que tinha fábrica. Em 1997, a unidade fabril de Natal foi transferida e ampliada para Extremoz, cidade vizinha, que hoje tem mais de 150 mil metros quadrados construídos. O Centro de Distribuição de Extremoz foi inaugurado em 2000.

O mecanismo: da confecção ao varejo, e não o contrário ​

A ordem importa. A Guararapes começou como confecção, uma empresa que fazia roupa, e depois comprou uma rede de lojas. Muitos varejistas fizeram o caminho inverso: começaram na loja e passaram a produzir, ou a encomendar, marca própria. O ponto de partida industrial dá à Guararapes um conhecimento que um varejista puro demora a construir: custo por peça, tempo de produção, produtividade de linha, compra de tecido em escala.

Essa origem explica o que a empresa fez com a loja. Uma fábrica tem custo fixo alto e precisa de volume. A rede de lojas, em vez de ser um fim, foi o jeito de garantir que a fábrica tivesse onde escoar o que produzia. Em contrapartida, a fábrica deu à rede de lojas um produto exclusivo. Quando duas pontas se sustentam assim, o risco muda de natureza. A empresa deixa de depender de comprar bem de terceiros e passa a depender de produzir o que vende e de vender o que produz. Se erra a previsão de moda, o estoque fica na prateleira e na fábrica.

Fabricar, vender e financiar ​

O caso: uma empresa que faz tudo ​

Em 2013, a Forbes Brasil publicou uma entrevista com Nevaldo Rocha, reproduzida em 2020 depois de sua morte. Segundo o texto, o grupo desenhava, produzia, distribuía, vendia e financiava roupas e acessórios, a revista chamava a empresa de "Zara brasileira", e havia perto de 200 lojas. O fundador ia à fábrica de Extremoz todos os dias às 8h30 e ficava até o fim do expediente. Ele mesmo definia os preços dos cerca de 300 produtos que a Riachuelo lançava por semana. Em 2012, segundo a mesma matéria, a receita líquida tinha sido de R$ 3,5 bilhões e o lucro líquido de R$ 365,6 milhões. A rede encerrara o ano com 169 lojas e planejava abrir 160 de 2013 a 2016.

Esses números de 2012 e 2013 são de uma fotografia antiga, e eu os cito como contexto histórico, e não como estado atual. O que a matéria mostra é um modelo em que o dono se envolve fisicamente no preço, e esse é um traço de gestão que aparece em outras empresas deste livro. Quando o fundador define os preços, a empresa tem velocidade e coerência. Quando ele deixa de estar presente, a empresa precisa substituir essa função por processo e por equipe.

Nevaldo Rocha morreu em Natal na noite de 17 de junho de 2020, segundo as reportagens da época. A maior parte dos veículos informou a idade de 91 anos, e alguns informaram 92; o veículo Mercado & Consumo citou 21 de julho de 1928 como data de nascimento, o que o faria ter 91 anos. Deixou três filhos, entre eles Flávio.

O mecanismo: a margem vertical e a conta do intermediário ​

A economia da integração vertical cabe numa conta simples, que é um cenário ilustrativo e não dado da companhia. Considere uma calça vendida na loja por R$ 200. Num varejista que compra pronta de um fornecedor, a cadeia tem o fabricante, que cobra, digamos, R$ 70 pelo produto, uma margem para o fabricante dentro desse preço, frete e custos de importação ou de intermediação. O varejista compra por R$ 70 e vende por R$ 200, ficando com uma margem bruta de R$ 130, ou 65% do preço, antes de impostos sobre a venda, comissões, descontos e perdas.

Num varejista que fabrica, o custo de R$ 70 inclui o lucro do fabricante. Se a empresa é dona da fábrica, essa margem fica no grupo. O ganho aparece em duas camadas: a margem da fábrica, que o grupo captura, e a margem da loja. Em contrapartida, a fábrica precisa funcionar bem. Uma peça que encalha custa o tecido, a costura e o transporte, e o risco da moda é todo da casa.

O que o balanço mostra, em números, é que a Riachuelo é uma varejista de margem bruta alta. Em 2025, segundo a divulgação de resultados reproduzida pela ABVTEX, a margem bruta de vestuário foi de 56,7%, descrita pela própria empresa como a melhor em sete anos. Uma margem dessa ordem é compatível com o que a integração entrega, mas ela não aparece sozinha: inclui o efeito do preço, do mix de produtos e do cartão.

Midway: o crédito como terceira perna ​

O caso: shopping, financeira e cartão ​

A parte financeira do grupo foi construída na década de 2000. Segundo a linha do tempo da Tribuna do Norte, o Midway Mall, um shopping em Natal, abriu em 2004. Em 2008 foi criada a Midway Financeira, quatro anos depois do shopping. Em 2010 começaram as operações do cartão e foi aberto o Teatro Riachuelo, dentro do shopping. O cartão Riachuelo é emitido pela Midway, a extensão financeira do grupo, e existe hoje em versões de bandeira Mastercard e Visa, além do cartão de uso exclusivo nas lojas, o chamado private label.

O resultado da financeira é divulgado nos balanços do grupo. Em 2025, segundo o noticiário sobre o balanço do quarto trimestre, a Midway registrou um EBITDA de R$ 482,2 milhões, alta de 19,3%, que a administração atribuiu à disciplina na concessão de crédito. Em 2024, o EBITDA havia sido de R$ 404 milhões, e a empresa disse ter retomado gradualmente a concessão de crédito sem aumentar o risco da carteira. A expressão sugere que houve, antes, uma fase de restrição de crédito, mas o texto da empresa não a detalha, e eu não afirmo além do que ele diz.

Em novembro de 2025, a Guararapes anunciou um memorando de entendimentos, de caráter não vinculante, para vender o Midway Mall à Capitânia Capital e a outros investidores, em operação estimada em R$ 1,6 bilhão, submetida ao Cade em 7 de novembro daquele ano. A empresa declarou que o dinheiro reforçaria o caixa, faria parte de um plano de redução de endividamento e financiaria a digitalização da Riachuelo e a modernização das lojas. O contrato definitivo foi assinado em 17 de dezembro de 2025, por R$ 1,61 bilhão, segundo a Forbes Brasil e o InfoMoney, e a operação foi concluída; a aprovação do Cade sem restrições, que a checagem editorial cita, não consegui confirmar em fonte aberta.

O mecanismo: por que o varejista de moda tem cartão ​

Quem vende roupa a prazo vende por impulso e por frequência. O cartão da loja resolve três problemas do varejista. O primeiro é o de dar crédito a quem o banco recusa. Parte da clientela de uma rede popular não tem limite no cartão de bandeira, ou tem limite baixo, e o cartão da loja, com análise feita pela própria rede a partir do histórico de compra, aprova quem outros não aprovam. O segundo é o de fidelizar: quem tem o cartão da loja compra mais na loja, recebe ofertas, vê o limite crescer. O terceiro é o de ganhar com o juro do rotativo e do parcelamento com juros, uma receita financeira que se soma à margem da mercadoria.

O preço dessa terceira perna é o risco de crédito. Se a inadimplência sobe, a financeira provisiona perdas, o resultado cai e a empresa precisa decidir entre vender menos, aprovando menos clientes, ou vender mais e aceitar perdas maiores. A frase da administração da Midway sobre "disciplina na concessão de crédito" descreve exatamente essa escolha. Dizer que o crédito é parte do negócio, como o capítulo 1 mostra para o varejo brasileiro em geral, significa aceitar que a gestão do risco de crédito é tão importante quanto a gestão de estoque.

Há ainda uma observação sobre o cliente. O cartão de loja é uma forma de dívida de custo alto, e uma parte dos consumidores que mais o usa é a mesma que tem menos folga no orçamento. O capítulo sobre o lado escuro volta ao tema. Não há, nas fontes que consultei, nenhuma decisão judicial ou sanção específica contra a Midway por prática abusiva de crédito, e portanto não faço acusação. Registro o risco como mecanismo.

Flávio Rocha: da loja à política e de volta ao conselho ​

O caso: a presidência, a pré-candidatura e a saída ​

Flávio Rocha, filho de Nevaldo, comandou a Riachuelo como presidente por anos. Na entrevista de 2013 à Forbes, ele já aparecia como presidente da Riachuelo e vice-presidente da Guararapes, e tinha acabado de assumir a presidência do Instituto para Desenvolvimento do Varejo, o IDV. A imprensa de negócios associa a ele um longo período de expansão da rede, mas não consegui conferir em documento os números de lojas no início e no fim da sua gestão, e por isso não os cito.

Em 27 de março de 2018, Flávio Rocha filiou-se ao PRB, partido que o anunciou como pré-candidato à Presidência da República nas eleições de outubro daquele ano. Para disputar, deixou a presidência executiva da Riachuelo, que passou a ser exercida por Oswaldo Nunes, segundo a imprensa da época. Em 13 de julho de 2018, o partido e o candidato anunciaram a retirada da pré-candidatura, em nota do PRB e em vídeo gravado por ele. Em junho de 2020, o Estadão já o descrevia como presidente do conselho de administração da Guararapes, posição que, pelo que apurei, mantém em outubro de 2026, sem presidência executiva da varejista; não localizei documento que date o início desse mandato.

O mecanismo: o empresário na política e o risco do dono ​

Este livro trata a atuação política de empresários pelo que fizeram e pelo que a Justiça decidiu, com o mesmo critério para qualquer espectro. Sobre esse episódio, o fato documentado é a filiação, a pré-candidatura e a retirada, com as datas acima. Não há, nas fontes que consultei, decisão judicial sobre a empresa relacionada à pré-candidatura.

O que cabe analisar como gestão é o efeito no negócio. Uma varejista de grande público tem clientes de todos os campos políticos. Quando o presidente executivo se lança numa disputa, a marca fica exposta a uma divisão que nada tem a ver com roupa. A saída do cargo executivo separou, ao menos formalmente, uma coisa da outra. Vale como regra geral: quando o rosto da empresa é o do dono, a marca herda os conflitos dele.

A costura no sertão: Pró-Sertão e a ação do MPT ​

O caso: da fábrica à oficina ​

O Pró-Sertão foi criado em 2013, segundo o MPT e a imprensa potiguar, como programa que organizava pequenas oficinas de costura no interior do Rio Grande do Norte para atender a indústria têxtil. Segundo a Consumidor Moderno de 2017, era uma iniciativa de prefeituras e do Sebrae. A Guararapes passou a transferir parte da produção da fábrica de Extremoz para essas oficinas. A própria empresa informou, segundo o MPT, que a transferência foi de 17% da produção de Extremoz.

Na ação de 2017, o MPT apresentou números que sustentavam a sua tese. Pelos dados do Caged, o cadastro oficial de empregos formais, o emprego na unidade de Extremoz caiu de 10.034 trabalhadores em dezembro de 2013 para 7.539 em abril de 2017. Para o Ministério Público, isso mostrava que os postos foram transferidos da fábrica para as oficinas, e não criados. A tese jurídica era a da "subordinação estrutural e responsabilidade solidária": o MPT não pedia que a terceirização fosse declarada ilegal, nem processava as oficinas, mas sustentava que a Guararapes devia responder pelos direitos dos trabalhadores das oficinas porque as oficinas dependiam dela. Os contratos, dizia o órgão, eram de adesão, com termos fixados por uma das partes, sem aviso prévio para a interrupção do envio de peças e sem garantia de fluxo regular de trabalho. Oficinas que haviam financiado máquinas dentro das especificações da Guararapes estavam endividadas, e algumas haviam fechado sem pagar as verbas rescisórias, o que gerou centenas de ações individuais de ex-empregados contra a empresa.

O pedido de R$ 37,7 milhões foi justificado como uma fração do lucro: o MPT usou como referência o lucro líquido consolidado de R$ 317,6 milhões da Guararapes em 2016. O dinheiro, se houvesse condenação, iria para instituições sem fins lucrativos. Houve ainda, em 14 de maio de 2018, uma decisão do corregedor-geral da Justiça do Trabalho, ministro Lélio Bentes, que cassou uma liminar do Tribunal Regional do Trabalho da 21ª Região que havia admitido 21 interessados no polo passivo da ação, depois de encerrada a instrução; para o ministro, a medida tinha causado "tumulto processual". Esse foi um episódio sobre o andamento do processo, e não sobre o mérito.

Quanto ao mérito, o processo, de número 0000694-45.2017.5.21.0007, teve resultados que variam conforme a instância e a data, e é preciso separá-los. Segundo reportagens sobre a primeira instância, em 2019 um juiz da 7ª Vara do Trabalho de Natal considerou a terceirização irregular, com interferência excessiva da Guararapes sobre as oficinas, e impôs responsabilidade subsidiária, mas afastou o dano moral coletivo de R$ 37,7 milhões; não consegui abrir a sentença. Em 10 de dezembro de 2020, o pleno do TRT da 21ª Região julgou um incidente de uniformização de jurisprudência sobre trabalhadores das oficinas do Pró-Sertão e, segundo a assessoria do próprio tribunal, concluiu que não existe vínculo de emprego direto entre o grupo Guararapes e os empregados das oficinas, mas admitiu a responsabilidade subsidiária da empresa quando ficar comprovado que ela exige exclusividade ou interfere diretamente na produção das oficinas (a data de 10 de dezembro e esse segundo ponto vêm de reportagens e de declaração política da época, e não do acórdão). E, em decisão de 21 de julho de 2022, noticiada em 29 de julho, a Segunda Turma do TRT-21 negou o vínculo no processo do MPT: o relator, desembargador Eduardo Serrano da Rocha, afirmou que não havia provas de ordens diretas de supervisores da Guararapes aos trabalhadores das oficinas e que a subordinação estrutural não estava demonstrada; outro desembargador, Carlos Newton Pinto, destacou a autonomia administrativa das oficinas e a ausência de exclusividade. A reportagem do Migalhas e a coluna do Radar estimaram o valor potencial da causa, somando outros pedidos, em mais de R$ 300 milhões.

Até onde consegui apurar, em outubro de 2026, a empresa saiu vencedora ao final do percurso no TRT-21, depois de uma condenação parcial em primeira instância em 2019 e de uma responsabilidade subsidiária condicionada no Pleno em 2020; só na Segunda Turma, em 2022, o vínculo e o dano moral coletivo foram afastados. Não encontrei decisão do Tribunal Superior do Trabalho sobre a ação do MPT, e não sei se há recurso pendente; quem precisar da informação deve consultar o andamento do processo no sistema do tribunal. O que as decisões dizem é que, naquela ação e naquelas provas, o tribunal não viu vínculo de emprego entre a Guararapes e os empregados das oficinas. Elas não dizem que as inspeções do MPT estavam erradas, nem que as condições relatadas nunca existiram. Esse é o ponto que o capítulo quer deixar claro: perder uma tese jurídica sobre vínculo é diferente de ter a sua conduta declarada irrepreensível.

O mecanismo: quanto custa a ponta da cadeia ​

Para ver por que o preço de R$ 0,35 por minuto virou o centro da disputa, vale uma conta simples. É um cenário ilustrativo, com premissas minhas, e não os números de nenhuma oficina real.

Uma calça cuja costura leve 14 minutos de trabalho rende R$ 4,90 à oficina (14 minutos vezes R$ 0,35). Uma oficina com 20 costureiras, trabalhando oito horas por dia, 22 dias por mês, tem 3.520 horas de trabalho, ou 211.200 minutos. A R$ 0,35 por minuto, e com aproveitamento total, a receita seria de R$ 73.920 por mês. Aproveitamento total não existe: com máquina parada, falta de peça e troca de modelo, suponhamos 70%, e a receita cai para cerca de R$ 51.700. Daí saem a folha, os encargos, o aluguel, a energia, as prestações das máquinas e o lucro do dono. Se o salário somado de cada costureira, com encargos, fosse de R$ 1.600 por mês, a folha seria de R$ 32.000, e sobrariam cerca de R$ 19.700 para todo o resto. Um dono que financiou máquinas, paga energia num galpão e precisa de algum lucro vê a margem sumir com qualquer redução de volume ou de preço.

Foi isso, em outras palavras, o que o MPT descreveu como preço que não cobre os custos. A empresa respondia que as oficinas eram negócios independentes, com contratos mercantis, e que o MPT não havia processado as demais empresas que também as contratavam. A conta ilustrativa mostra por que as duas versões podem coexistir: uma oficina pode ser formalmente autônoma e, na prática, depender de um único comprador que define o preço. É exatamente isso que o direito do trabalho chama de questão de subordinação e que o tribunal, naquele caso, entendeu não estar provada.

Existe também a conta do outro lado, a da empresa. A Guararapes transferiu parte da produção de uma fábrica própria para oficinas porque produzir em oficinas pequenas, no interior, com menores custos de mão de obra e de estrutura, é mais barato por peça. Esse é o ganho de margem da terceirização, e o preço dele é o risco: a parte da produção que fica fora da fábrica fica fora também do controle direto das condições de trabalho, mas continua dentro da marca. Quando algo acontece numa oficina, quem aparece na manchete é a Riachuelo.

Hoje: o Grupo Guararapes até outubro de 2026 ​

Até outubro de 2026, o Grupo Guararapes, que negocia na B3 com o código GUAR3, apresenta-se como uma varejista de moda integrada. Em 2025, segundo a divulgação de resultados reproduzida pela ABVTEX, a receita líquida consolidada foi de R$ 10,50 bilhões, alta de 9% e a primeira vez acima de R$ 10 bilhões. O lucro líquido comparável, que exclui o efeito da venda do Midway Mall, foi de R$ 512,1 milhões, mais do que o dobro dos R$ 235,1 milhões de 2024; o lucro contábil reportado, inflado pelo ganho com a venda, chegou a cerca de R$ 1,5 bilhão, segundo a cobertura do balanço. A margem bruta de vestuário foi de 56,7%. O grupo terminou o ano com 445 lojas, 20 a mais do que no final de 2024: 342 da Riachuelo, 81 da Carter's, 13 da Casa Riachuelo e 9 da Fanlab. A confecção do grupo, em Extremoz, produz cerca de 40 milhões de peças por ano, segundo a mesma divulgação. O diretor-presidente é André Farber, executivo profissional que, segundo a imprensa de negócios, assumiu em 2023; Flávio Rocha preside o conselho.

Os planos para 2026, segundo a imprensa, incluem abrir entre 15 e 20 lojas da Riachuelo, com investimento de R$ 150 milhões a R$ 180 milhões, parte dele em reformas, e testar formatos menores, como uma loja temporária em Pinheiros, em São Paulo. O diretor-presidente fala em disputar cerca de 5% de um mercado de moda de mais de R$ 200 bilhões, uma meta declaratória que serve de referência da ambição, e não de dado. A venda do Midway Mall, nos termos descritos acima, faz parte do plano de reduzir dívida e financiar a digitalização.

Sobre as ações trabalhistas do sertão, o quadro até outubro de 2026, pelo que consegui apurar, é o que está na seção anterior: decisões do TRT-21 favoráveis à empresa em 2020 e 2022, sem decisão superior localizada. Também não encontrei, nos balanços de 2025, informação sobre o volume atual de produção terceirizada no Rio Grande do Norte, e por isso não afirmo se o Pró-Sertão continua com o mesmo peso.

O lado escuro ​

O que a história oficial da Riachuelo costuma deixar de fora é, em boa parte, o que está nos autos de processos.

O primeiro ponto é a ação das oficinas, descrita acima. As decisões do TRT-21 afastaram o vínculo e, nas instâncias que consegui verificar, a empresa venceu. Mas a ação documenta inspeções em dezenas de oficinas, depoimentos, laudos e a descrição de contratos de adesão e de um preço por minuto que os donos das oficinas diziam não cobrir seus custos. O que o MPT apurou segue como registro público, e a empresa, por sua vez, tem direito a que se registre que contestou cada ponto e que as decisões lhe foram favoráveis. A apresentação honesta tem os dois lados.

O segundo ponto é o das condições dentro da própria fábrica. Em dezembro de 2015, segundo a reportagem do Instituto Humanitas Unisinos de janeiro de 2016, o Tribunal Superior do Trabalho condenou a Guararapes a pagar uma pensão vitalícia equivalente a 40% da última remuneração, além de R$ 10 mil de indenização, a uma ex-costureira que desenvolveu síndrome do túnel do carpo. A trabalhadora alegava um ritmo exaustivo, com metas como costurar cerca de mil bainhas por turno, e afirmava que evitava beber água para reduzir idas ao banheiro, que seriam controladas por fichas. A empresa respondeu que cumpria o limite de horas previsto em lei, que mantinha auditoria interna e que não adotava a política das fichas. É uma ação individual, de uma pessoa não identificada na reportagem, e não representa o conjunto dos empregados. A mesma reportagem menciona, sem que eu tenha conseguido confirmar em outra fonte, um processo do MPT de 2012 com pedido de multa de R$ 27 milhões e um acordo de conciliação do mesmo ano com multa de R$ 3 milhões; por isso, não os trato como fato estabelecido.

O terceiro ponto é o do crédito. O cartão da loja, com sua receita financeira, é uma das fontes de lucro do grupo, e uma parte dos clientes que mais o usa tem menos margem no orçamento. A própria administração disse, em 2024, que retomava a concessão com cuidado. O livro não tem nenhuma decisão contra a empresa nesse ponto, e registra apenas que um negócio que lucra com o crédito de uma clientela de renda limitada carrega um risco social e reputacional que o balanço não mostra.

O quarto ponto é o do poder do dono. Um fundador que, segundo a entrevista de 2013, definia os preços de cerca de 300 produtos por semana, e uma sucessão em que a família segue no conselho, mostram a combinação comum no varejo brasileiro de gestão profissional com controle familiar. Funciona quando o profissional tem autonomia; é uma fragilidade quando não tem.

O quinto ponto é a voz de quem está na ponta. Os donos de oficinas que fecharam e os trabalhadores que reclamam verbas rescisórias aparecem nos autos e nas notas do MPT, quase sempre de forma indireta. Este capítulo registra o que o Ministério Público e as decisões dizem, e não ouviu essas pessoas; o leitor deve ter essa limitação em mente.

A lição para o seu negócio ​

Esta é a lista do que um negócio de qualquer tamanho tira da história, inclusive quem vende pela internet ou revende produtos de terceiros.

  • Calcule o que a integração entrega antes de integrar. Some a margem do fabricante que você captaria e subtraia o capital e o risco de ser dono da produção. Se o estoque encalha, a vantagem vira prejuízo.
  • Conheça o custo real de cada elo da sua cadeia, inclusive o de quem produz para você. Se o preço que você paga a um fornecedor pequeno não cobre o custo dele, o risco é seu, mesmo que o contrato diga o contrário.
  • Documente a autonomia de quem trabalha para você. Contrato claro, preço negociável, aviso prévio, diversidade de clientes do fornecedor e auditoria periódica são o que separa, na prática, parceiro de dependente.
  • Pense na marca antes de terceirizar. Quando o fornecedor erra, quem aparece é você. Terceirizar a produção não terceiriza a reputação.
  • Se oferecer crédito ao cliente, trate a concessão como disciplina de gestão. Aprovar mais vende mais e aumenta a perda. Defina o limite de perda aceitável antes de ampliar a carteira.
  • Separe o negócio da política pessoal do dono. Se o dono se envolve numa disputa pública, defina quem fala pela empresa e como a marca se protege.
  • Deixe processo onde hoje há fundador. Preço, compra e abastecimento definidos por uma só pessoa dão agilidade enquanto ela está presente e fragilidade quando não está.
  • Em disputa jurídica, guarde provas e evite comunicar vitória como inocência. Uma decisão favorável sobre uma tese não valida tudo o que foi apurado.

Perguntas para discutir ​

  1. A Riachuelo começou como confecção e depois comprou a rede de lojas. Em que um negócio que começa pela produção decide diferente de um que começa pela venda?
  2. O MPT sustentou que a Guararapes devia responder pelos direitos dos trabalhadores das oficinas por causa da dependência econômica delas. A empresa respondeu que eram negócios autônomos, com contratos mercantis. Que fatos concretos você precisaria conhecer para decidir qual descrição é mais fiel à realidade?
  3. A decisão do TRT-21 afastou o vínculo de emprego, mas não declarou que as condições inspecionadas eram adequadas. Por que a diferença entre as duas coisas importa para a reputação de uma marca?
  4. O cartão da loja aumenta vendas, fideliza e gera receita financeira, mas expõe a empresa ao risco de crédito de clientes de renda limitada. Onde você colocaria o limite?
  5. Um dono que define preços pessoalmente dá velocidade à empresa. Em que ponto de crescimento isso passa a ser um problema?

Exercícios ​

  1. Escolha uma peça de roupa vendida em uma rede de varejo e estime, com preços de mercado e supostos custos que você declare, a margem bruta quando o varejista compra pronta e quando fabrica. Entregue uma página com a conta e as premissas, dizendo qual premissa muda mais o resultado.
  2. Refaça a conta das oficinas do capítulo com três variações: aproveitamento de 60%, 70% e 80%, e preço de R$ 0,30, R$ 0,35 e R$ 0,40 por minuto. Entregue uma tabela com o que sobra para o dono da oficina e diga em que combinação o negócio deixa de se sustentar.
  3. Desenhe o mapa da cadeia de um produto do seu negócio, do insumo ao cliente, marcando quem é terceiro, quem depende de você para a maior parte do faturamento e onde um problema chegaria à sua marca. Entregue o mapa com três riscos e uma medida para cada.
  4. Pegue o último release de resultados de uma varejista de moda listada e encontre a margem bruta, a receita financeira (se houver) e o número de lojas. Entregue um parágrafo comparando com a Riachuelo.
  5. Redija a política de concessão de crédito de um pequeno comércio que quer vender fiado ou parcelado em carnê: quem aprova, que limite, que prazo, o que fazer com o atraso. Entregue em uma página.

Prompt de estudo ​

Atue como analista de uma varejista de moda. Com base nos dados do capítulo sobre a Riachuelo, monte um quadro simples que compare o que uma empresa ganha e o que arrisca ao fabricar a própria roupa, ao comprar de terceiros e ao usar oficinas pequenas. Diga, em linguagem sem jargão, em que cenário de demanda cada modelo vence e aponte o que não dá para concluir apenas com os dados disponíveis.

Atue como advogado trabalhista e explique, para uma pessoa leiga, a diferença entre terceirização lícita, vínculo direto de emprego e responsabilidade subsidiária ou solidária. Use como exemplo a ação do Ministério Público do Trabalho contra a Guararapes descrita no capítulo e diga que informações adicionais seriam necessárias para avaliar o caso.

Fontes e leituras ​

Fontes consultadas para este capítulo, com acesso em 30 de outubro de 2026.