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3. Casas Bahia: o crédito como produto ​

Um domingo à noite, sem loja aberta ​

Na quinta e na sexta-feira, 13 e 14 de agosto de 2026, o Grupo Casas Bahia fechou 298 lojas e dispensou cerca de 1,9 mil funcionários. Os números são do Valor Econômico, que os publicou na segunda-feira, e a conta que a imprensa fez em cima deles diz que as unidades fechadas equivalem a perto de 28,6% da rede de 1.042 lojas que a empresa tinha ao fim de 2025. Foi o corte mais visível de uma semana em que quase tudo o que a empresa fazia acontecia longe da vista do cliente: em reuniões de conselho, em conversas com bancos e fornecedores, em escritórios de advocacia.

No domingo, 16 de agosto, à noite, o grupo protocolou na Justiça de São Paulo o pedido de recuperação judicial. A petição envolvia a controladora e mais nove empresas do conglomerado, entre elas a fabricante de móveis Bartira, a Globex, a Cnova e as empresas de logística. O passivo informado era de cerca de R$ 17,3 bilhões. Desse total, cerca de R$ 16,4 bilhões eram créditos quirografários, aqueles que não têm garantia; o resto se dividia entre cerca de R$ 754 milhões de credores trabalhistas e cerca de R$ 154 milhões de micro e pequenas empresas, segundo o Poder360, com base no Valor. A relação de credores do pedido somava cerca de 28 mil nomes, segundo a Times Brasil; um veículo citou cerca de 19 mil, contagem cuja base não identifiquei. O fato relevante enviado ao mercado atribuiu o pedido à deterioração das condições econômico-financeiras, ao ambiente de juros elevados, à restrição de crédito, ao aumento do custo financeiro, à pressão sobre o consumo e sobre o capital de giro, e a alternativas de liquidez que vinham sendo estruturadas e não se concretizaram. A empresa disse que pretendia manter a operação em todos os canais.

Cenas como essa têm uma tentação: descrever a sala, a hora, o silêncio. Nenhuma fonte descreve a sala. O que se sabe é o que o processo e os balanços mostram, e isso já basta para o contraste. A mesma empresa que construiu seu nome vendendo a prazo para quem os bancos não atendiam, que se orgulhava de entregar a geladeira antes de ter recebido a primeira prestação, chegou a 2026 pedindo à Justiça que a protegesse de quem a financiava. Não foi o cliente que quebrou a Casas Bahia. O balanço do segundo trimestre de 2026 registrou um prejuízo líquido de R$ 10,117 bilhões, e a maior parte desse número, R$ 9,1 bilhões, vem de efeitos contábeis sem saída de caixa naquele trimestre: baixa de ágio, de impostos diferidos, reestruturação, revisão de contratos. O prejuízo ajustado, sem esses efeitos, foi de R$ 978 milhões. Ainda é muito dinheiro, mas é outra história.

Este capítulo conta como se chegou a essa noite. Parte da história é a de um imigrante que entendeu o que o crédito vale para quem não tem acesso a ele, e fez disso a empresa. Outra parte é a de uma sociedade que prometia juntar duas redes e acabou diluindo uma delas. A última é a de uma dívida que, em algum ponto do caminho, deixou de financiar o negócio e passou a comê-lo. O carnê, que abre o Capítulo 1 do livro irmão Marketing Adversarial, aparece aqui como engrenagem, não como curiosidade. O que interessa é quem carregava o risco, quem o financiava e o que acontece quando o dinheiro fica caro.

Dois avisos de método. O primeiro: tudo o que se refere a 2026 está datado de outubro e pode mudar, porque a recuperação judicial é um processo em curso. O segundo: neste capítulo as palavras "acusado", "denunciado" e "réu" têm significado preciso, e valem até uma condenação definitiva.

O que você vai levar deste capítulo ​

Quem vende a prazo faz o trabalho de um banco, e precisa de custo de capital, análise de risco e cobrança como qualquer banco. O crediário da Casas Bahia foi o produto principal da empresa: a mercadoria atraía o cliente, mas o crédito é que o fazia voltar. Esse produto só vale enquanto o dinheiro que o financia é barato e o cliente consegue pagar. Quando uma das duas coisas muda, a loja descobre que era uma financeira que vendia geladeiras. Associações entre redes valem o que a gestão consegue integrar, e não o que a avaliação promete. E a história de um fundador carrega fatos que a história oficial não conta, e que um livro sério precisa registrar com a fonte e a data.

Um mascate em São Caetano ​

O caso: Samuel Klein e as duas décadas antes da loja ​

Samuel Klein nasceu na Polônia, em 1923, e morreu em São Paulo em 20 de novembro de 2014, aos 91 anos. Os perfis publicados na morte dele, como o do Estadão, contam que sobreviveu à ocupação nazista da Polônia e aos anos de guerra, em que perdeu familiares. Depois da guerra viveu na Alemanha e, em 1952, chegou ao Brasil com a mulher, Anna, e o filho Michael, fixando-se em São Caetano do Sul, no ABC paulista. O valor com que desembarcou aparece como cerca de US$ 6 mil nesses perfis, número que repito com a ressalva de que vem de relato de imprensa e da própria memória do fundador.

O começo foi o de qualquer mascate. Vendia roupa de cama, mesa e banho de porta em porta, numa charrete, segundo as biografias, com uma lista inicial de cerca de 200 clientes, na versão da Forbes Brasil. A freguesia era formada em boa parte por migrantes nordestinos que trabalhavam nas fábricas do ABC, em plena expansão da indústria automobilística. Esses trabalhadores tinham emprego e salário, mas pouco acesso a banco. Ao vender a prazo para eles, Klein descobriu o que o livro inteiro vai repetir: para quem não tem como se financiar, o crédito vale mais do que o desconto.

A primeira loja usou o nome Casas Bahia em 1957, em referência à freguesia nordestina. O nome foi adotado no plural, e curiosamente a rede só abriu lojas na própria Bahia décadas depois. A empresa cresceu por contiguidade, loja a loja, com um só eixo: a venda a prestação de móveis e eletrodomésticos, que se converteu no negócio principal.

O mecanismo: o carnê e a loja que sabia quem era o cliente ​

O Capítulo 1 explica como o crediário embute juros no preço e por que o lojista brasileiro, num país de inflação alta, aprendeu a pensar em prestação. Aqui o ponto é o outro lado da operação: quem decide a quem emprestar.

O banco decide pelo documento. A pessoa que ganha pouco, trabalha sem carteira ou não tem conta, para o sistema bancário, não existe como cliente de crédito. A loja do mascate decidia pelo conhecimento: a lógica de quem vende de porta em porta para uma freguesia que conhece é saber onde o cliente mora, onde trabalha e se pagou a prestação anterior. Isso é a descrição do mecanismo, não de um procedimento documentado da empresa. Reportagens sobre a empresa repetem uma frase que ele teria dito em entrevistas, segundo o portal NSC Total: quanto mais pobre a pessoa, mais honesta. Reproduzo como paráfrase de atribuição, porque não encontrei a entrevista original que a fixe com data. A ideia por trás dela, porém, é o centro do negócio: a loja apostava que o pobre paga, e o histórico da empresa mostra que a aposta, com disciplina de concessão, deu certo por décadas.

O carnê tinha mais uma função, que é a mais citada e a mais subestimada. Como o cliente precisava ir à loja todo mês pagar a parcela, a loja ganhava uma visita mensal, e com ela a chance de vender outra coisa. A reportagem do NSC Total e vários perfis descrevem esse efeito: a visita para pagar a prestação rendia, com frequência, uma nova compra. O carnê, nesse sentido, era um canal de relacionamento muito antes de existirem aplicativo e CRM, e guardava na loja a informação que o capítulo 1 aponta como mais valiosa do que um comprovante de renda: quem pagava em dia.

Uma conta ajuda a ver por que esse sistema exige disciplina. Cenário ilustrativo, com números hipotéticos que não são da Casas Bahia: uma loja compra uma mercadoria por R$ 700 e a vende em 12 prestações de R$ 100, num total de R$ 1.200. Para pagar o fornecedor, ela precisa de capital, e esse capital tem custo. A tabela mostra o resultado esperado por venda, antes de despesas de loja e cobrança, em três situações. Para simplificar, trata o cliente inadimplente como alguém que não paga nenhuma parcela, o que é uma hipótese severa: na vida real, quase sempre o cliente paga algumas parcelas antes de parar.

Custo do dinheiro ao mêsClientes que não pagamResultado por venda
2%10%cerca de R$ 252
2%25%cerca de R$ 93
3%25%cerca de R$ 47

O resultado é o valor presente das 12 parcelas, descontado ao custo do dinheiro, multiplicado pela fatia de clientes que paga, menos o custo da mercadoria. A margem da venda a prazo é gorda quando o dinheiro é barato e o calote é baixo, e some quando as duas coisas pioram ao mesmo tempo. Na prática, o negócio de Klein era controlar esses dois números. Quem controla bem ganha um produto financeiro com marca de loja.

A lição desse começo ​

O crédito entra como produto quando o vendedor conhece o cliente melhor que o sistema financeiro. A vantagem informacional é o ativo. Quando a empresa fica grande e passa a conceder crédito por planilha, para milhões de pessoas que nunca viu, essa vantagem desaparece, e o que sobra é o custo de capital.

A máquina de vender a prestação ​

O caso: da carroça a mais de 500 lojas ​

Entre os anos 1960 e o fim dos anos 2000, a Casas Bahia fez o que as grandes varejistas do período fizeram, só que com um recorte social próprio. Enquanto lojas de departamento como a Mappin, tema do Capítulo 2, cortejavam a classe média das capitais, a Casas Bahia vendia para a periferia e para o interior. A rede combinava lojas grandes, entrega própria e financiamento, e tinha uma fábrica de móveis, a Bartira, que passou a fazer parte do grupo e que ainda aparece na petição de recuperação judicial de 2026 como uma das empresas envolvidas. Não consegui confirmar em fonte primária a data em que a Bartira foi incorporada, e por isso o capítulo não a afirma.

A publicidade foi parte do sistema. A empresa usou por anos o bordão "Quer pagar quanto?", em campanhas protagonizadas por Fabiano Augusto, exibidas entre 2001 e 2006, segundo levantamento da Forbes Brasil. A pergunta resume o modelo: o preço da mercadoria é secundário, o que se negocia é o tamanho da parcela. O cliente de renda baixa e instável pensa em prestação, não em preço total, e a loja que fala a língua dele vende mais.

Em 2007, segundo apresentação do Banco Central citada pela Forbes, a rede tinha mais de 500 lojas em oito estados e 23 milhões de consumidores. Pouco depois, na associação com o Pão de Açúcar, o relatório do GPA falaria em cerca de 508 pontos de venda a mais para o grupo, número que bate com essa ordem de grandeza. No perfil publicado pelo Estadão na morte de Klein, a empresa chegava ao fim da década com faturamento perto de R$ 13 bilhões, em valores da época, e com mais da metade das vendas feita no carnê. Chamo atenção para a redação cuidadosa: "mais da metade" é o que a fonte permite afirmar, não um percentual exato.

O mecanismo: quem pagava a conta do crédito ​

Uma empresa que vende metade do faturamento a prazo precisa de alguém que financie o prazo. Há três arranjos possíveis, e a Casas Bahia usou os três em momentos diferentes. No primeiro, a loja usa o próprio caixa: vende hoje, recebe em doze meses, e se financia com o lucro acumulado. É o arranjo do mascate e das primeiras décadas. No segundo, a loja tem uma financeira própria ou associada, que capta dinheiro no mercado e empresta ao cliente. No terceiro, a loja se associa a um banco, que concede o crédito e divide risco e receita. Com o tempo, a Casas Bahia passou a depender de parceiros bancários, entre eles o Bradesco, que aparece em reportagens dos anos 2000 como parceiro de financiamento ao consumidor. A data exata dessa parceria, que o dossiê de pesquisa cita como 2004, não consegui confirmar, e por isso não a afirmo.

Para o balanço, o que importa é quem fica com o risco do cliente que não paga. Se o banco assume, a loja ganha uma comissão e perde margem. Se a loja assume, a margem é maior e o balanço fica mais frágil. A história financeira da empresa, de 2009 a 2026, é em grande parte a história de quem carregou o risco do crediário em cada fase.

A associação com o Pão de Açúcar ​

O caso: dezembro de 2009, pela ótica dos Klein ​

A associação com o Grupo Pão de Açúcar é um dos negócios mais discutidos do varejo brasileiro e aparece em dois capítulos deste livro. Aqui ela é contada do lado de quem vendeu o controle. O Capítulo 4 conta o mesmo negócio pelo lado da marca Ponto Frio, que foi absorvida.

Em 8 de junho de 2009, o GPA comprara o controle da Globex, a controladora do Ponto Frio, por R$ 824,5 milhões, como se conta no Capítulo 4. Seis meses depois, em 4 de dezembro de 2009, o GPA e a Casas Bahia assinaram um contrato de joint venture que definia os termos da associação entre a Globex e a Casas Bahia, segundo o release de resultados do próprio GPA para o segundo trimestre de 2010. A leitura mais difundida na imprensa é que o GPA, por meio da Globex, passava a ter 51% da Casas Bahia, que até então pertencia à família Klein. A reportagem da revista Capital Aberto, de 2017, descreve a operação assim, e a descrição é consistente com o contrato. A associação não valia por si só: dependia da aprovação do Cade, o órgão de defesa da concorrência, que em fevereiro de 2010 foi objeto de um acordo provisório de reversão de operação.

A lógica para o GPA era clara. Ele compraria acesso a uma rede com perto de 500 lojas e a uma clientela que o supermercado nunca teve, e combinaria a escala dessa rede com a do Ponto Frio. A lógica para os Klein era a de qualquer família empresária sem sucessão definida: transformar um negócio concentrado numa participação em uma companhia grande e listada, com governança profissional. Em 2009, Samuel Klein tinha 86 anos.

Quase imediatamente, porém, a família começou a revisar o que assinara. Em 13 de abril de 2010, o GPA divulgou fato relevante informando que a Casas Bahia e seus sócios manifestaram a intenção de rever a associação. Em 1º de julho de 2010 foi assinado um aditivo, divulgado ao mercado em 2 de julho, que alterou condições e garantiu a implementação da operação. A Capital Aberto registra que os Klein achavam injusta a avaliação da Casas Bahia, que faturava, na leitura deles, três vezes mais por loja que o Ponto Frio, e que o GPA fez um aumento de capital de R$ 689,8 milhões e revisou termos para acalmar os sócios. Esse é o tipo de informação que sempre merece cautela, porque vem de fontes envolvidas no negócio. O que se pode afirmar é que o acerto de 2010 existiu, que houve um aumento de capital e que a família quis reabrir pontos da operação poucos meses depois da assinatura.

O mecanismo: avaliar o que se sabe medir ​

A discordância sobre o valor de cada rede revela um problema que o livro vai encontrar de novo no Capítulo 12: o que a avaliação mede e o que ela ignora. Uma conta simples ilustra. Pelos números da época, o Ponto Frio tinha 455 lojas e R$ 4,8 bilhões de faturamento bruto anual, ou cerca de R$ 10,5 milhões por loja. A Casas Bahia, com um faturamento perto de R$ 13 bilhões e algo em torno de 500 lojas, vendia perto de R$ 26 milhões por loja. Essa conta é minha, feita com números de fontes diferentes e de épocas próximas, e serve para dar a ordem de grandeza e não para fixar um valor. Ela explica por que os Klein sentiam que traziam mais ao negócio.

O que a venda por loja não captura é a carteira de crediário, o conhecimento do cliente, a relação com fornecedores e a marca. Esses ativos valem muito para o dono e pouco para uma planilha, e é nessa diferença que as sociedades de varejo costumam rachar. Em 2012, a companhia Globex mudou de nome para Via Varejo, e a Casas Bahia, que era a rede de maior faturamento, passou a ser uma bandeira dentro de uma empresa com nome novo, controlada pelo GPA e com os Klein como sócios.

Via Varejo: os sócios na defensiva ​

O caso: de 2010 a 2019 ​

A história da Via Varejo é a história de uma empresa de dois donos. Raphael Klein, neto do fundador, foi o primeiro presidente-executivo, nos dois primeiros anos. Depois, o comando passou a executivos indicados pelo GPA. A Capital Aberto lista a sequência: Ramatis Rodrigues, que renunciou em maio de 2013; Vitor Fagá, interino; Francisco Valim, de agosto de 2013 a abril de 2014; e Peter Estermann, a partir de abril de 2014. Cada troca trazia cortes de custo e mudanças de rumo. A mesma reportagem cita um executivo não identificado que dizia que a Casas Bahia original não existia mais, e o professor Juracy Parente, da FGV, avaliando que as trocas e os cortes afetaram vendas, posicionamento e fidelidade dos clientes. Atribuo as duas falas à Capital Aberto: são avaliações, não fatos medidos.

Dois movimentos de 2012 e 2013 marcam o período. Em 2012, o nome Via Varejo substituiu o da Globex. Em dezembro de 2013, a companhia fez uma oferta secundária de ações, na qual os acionistas vendedores, e não a empresa, receberam o dinheiro, de cerca de R$ 2,85 bilhões segundo a Capital Aberto. A Forbes Brasil registra que a oferta não levou recursos ao caixa da Via Varejo. A família Klein vendeu parte da participação, o que também é consistente com a leitura de que ela buscava liquidez.

Em 20 de novembro de 2014, Samuel Klein morreu. Em 2016, a Via Varejo se fundiu com a Cnova, a operação de comércio eletrônico do grupo francês Casino, que controlava o GPA. Em 23 de novembro de 2016, o GPA anunciou que buscava um comprador para a sua participação. Em junho de 2019, o leilão terminou: o GPA vendeu seus 36% por R$ 4,90 a ação, cerca de R$ 2,3 bilhões, segundo a Reuters, e a família Klein, com 27% após comprar mais 1,6%, tornou-se a maior acionista. A Forbes Brasil observa que, com isso, a empresa ficou sem um controlador definido, uma corporação pulverizada na bolsa, com a família como maior sócia.

O mecanismo: quando a integração não acontece ​

Fusões de varejo costumam prometer três ganhos: compras em escala, custos comuns e venda cruzada. Segundo as fontes ouvidas pela Capital Aberto, as sinergias de compra não se materializaram, porque os fornecedores seguraram a negociação. Os custos comuns existiram em parte, e vieram com a perda de atendimento que os executivos ouvidos disseram ter sentido. E a venda cruzada dependia de uma confiança entre as equipes, que as trocas de comando não deixaram formar.

Um ponto de arquitetura merece destaque. A Capital Aberto relata que a separação entre as operações de comércio eletrônico e de lojas físicas foi feita sem acordo com os Klein, que a viam como canibalizadora. Em outubro de 2016, segundo a mesma reportagem, foi aprovada a reintegração entre o varejo físico e os sites. Para quem tem negócio, a lição é velha e pouco praticada: os canais de um mesmo cliente precisam falar entre si, e o custo de separá-los costuma aparecer depois.

Os Klein de volta ao comando ​

O caso: 2019 a 2023 ​

Com a saída do GPA, a Via ganhou governança de companhia aberta, migrou para o Novo Mercado da B3 em 2018, segundo a Forbes Brasil, e entrou numa fase de diversificação. A empresa investiu em serviços financeiros, tecnologia e logística, com a compra de empresas como a ASAPLog e a CNT, que aparecem hoje entre as empresas da petição de recuperação judicial. Em 2021, a holding passou a se chamar Via. Em setembro de 2023, adotou o nome Grupo Casas Bahia, retomando o nome da rede que Samuel fundou, segundo o InfoMoney.

A mudança de nome diz algo sobre o que a empresa julgava ser seu ativo. Depois de uma década com uma marca de holding sem identidade, voltou-se à marca que o cliente conhecia. É uma decisão coerente com a lição do Capítulo 4, só que tomada tarde.

Em 2023, o grupo adotou o plano que chamou de "Back to Basics" ("de volta ao básico"), com redução de estoques, corte de despesas, fechamento de unidades pouco rentáveis e mais rigor na concessão de crédito, conforme a Forbes. A palavra "rigor" aqui é reveladora: depois de anos de crescimento, a empresa precisou apertar a análise de quem recebia o carnê.

O mecanismo: o balanço de uma varejista que também é financeira ​

Uma varejista com crédito próprio tem, num mesmo balanço, estoque, contas a receber de clientes, dívida bancária e fornecedores. Cada um tem um prazo, e o negócio só fecha se os prazos se encaixam. O estoque se vende em semanas. As parcelas do cliente entram ao longo de um ano ou mais. A dívida com banco vence em datas fixas, e o fornecedor cobra em trinta, sessenta, noventa dias. O que sobra, entre o que entra e o que sai, é o capital de giro.

Quando os juros sobem, três coisas acontecem ao mesmo tempo. O custo da dívida da empresa aumenta. O custo do crédito que ela dá ao cliente deveria aumentar, mas o cliente de renda baixa não aguenta parcela maior, de modo que a empresa absorve parte do aumento na margem. E a inadimplência tende a subir, porque o orçamento do cliente também aperta. Foi exatamente esse o ambiente de 2021 a 2026, tema final do Capítulo 1. A conta da tabela acima, com o custo do dinheiro subindo de 2% para 3% ao mês e o calote subindo de 10% para 25%, mostra como a margem de uma venda evapora sem que ninguém tenha feito nada errado na loja.

A estrutura de capital também importa. O especialista Júlio Moretti, ouvido pela Forbes em 2026, disse que a estrutura de capital "comia o que a loja produzia". A frase é dele, e cabe lê-la como avaliação de analista, não como diagnóstico oficial. Outra especialista, Daniela Lubianca, citada na mesma reportagem, ponderou que seria equivocado atribuir tudo ao cenário macroeconômico, porque a empresa teria questões próprias de endividamento, custos e decisões de transformação. Entre as duas leituras, a que fica de pé é a de que juros altos apertaram um balanço que já estava apertado.

A dívida, o plano de 2024 e o colapso de 2026 ​

O caso: abril de 2024 a outubro de 2026 ​

Em 28 de abril de 2024, o Grupo Casas Bahia ajuizou pedido de recuperação extrajudicial para renegociar cerca de R$ 4,07 bilhões em dívidas financeiras sem garantia. A recuperação extrajudicial é um acordo com credores homologado pela Justiça, sem as regras mais pesadas da recuperação judicial. O Banco do Brasil e o Bradesco, que detinham 54,53% dos créditos incluídos, apoiaram o plano, segundo a Forbes. A homologação saiu em 19 de junho de 2024, pelo juiz Jomar Juarez Amorim, da 1ª Vara de Falências e Recuperações Judiciais de São Paulo, segundo o Tribunal de Justiça de São Paulo, sem desconto nominal sobre o principal, mas com reperfilamento dos créditos, isto é, novação com carência de 24 meses para juros e 30 meses para o principal, e amortização alongada.

Em 2025, uma conversão de dívidas em ações reduziu a dívida líquida de cerca de R$ 4 bilhões para R$ 2,5 bilhões, segundo a Forbes. A empresa fechou o ano com receita operacional líquida de R$ 29,197 bilhões, EBITDA ajustado de R$ 2,6 bilhões e um prejuízo líquido contábil de R$ 2,988 bilhões, segundo as demonstrações financeiras publicadas em março de 2026. A administração apresentou, em paralelo, um prejuízo de R$ 1,5 bilhão ajustado pelo efeito de imposto de renda diferido. São dois números para o mesmo ano, e a regra é citar o contábil quando se fala de resultado e dizer quando se usa o ajustado. O volume de vendas, o GMV, foi de R$ 44,7 bilhões, recorde informado pela companhia, o que mostra uma operação que vendia mais ao mesmo tempo em que perdia dinheiro depois dos juros.

Em 2026, a deterioração acelerou. No primeiro trimestre, a receita líquida foi de R$ 7,42 bilhões, com EBITDA ajustado de R$ 597 milhões, mas o resultado financeiro negativo de R$ 1,17 bilhão engoliu o lucro operacional, e o prejuízo foi de R$ 1,06 bilhão. No segundo trimestre, o prejuízo de R$ 10,117 bilhões, contra R$ 555 milhões no mesmo trimestre de 2025, trouxe o patrimônio líquido negativo de R$ 8,27 bilhões, segundo o Valor, e capital de giro negativo de R$ 7,84 bilhões, segundo a Forbes. A auditoria externa, a EY, não apresentou conclusão sobre as demonstrações e apontou incerteza relevante sobre a continuidade operacional. Uma captação no mercado internacional que a empresa tentava não se concretizou.

Seguiram-se os fatos do começo do capítulo: o fechamento de 298 lojas, a petição de 16 de agosto e, em 28 de agosto, a decisão que antecipou os efeitos da recuperação e suspendeu as ações e execuções contra o grupo por 180 dias, com prazo contado retroativamente a partir de 19 de agosto, o que leva o fim da suspensão a 15 de fevereiro de 2027. Em 20 de outubro, os acionistas ratificaram o pedido em assembleia. Em 21 de outubro de 2026, a juíza Tainá Maria Leonardo de Oliveira, da 2ª Vara de Falências e Recuperações Judiciais da Capital de São Paulo, deferiu o processamento da recuperação judicial do grupo e de outras nove empresas, segundo o próprio Tribunal de Justiça. Muitos veículos escreveram que a Justiça "aprovou" a recuperação, o que confunde duas coisas. Deferir o processamento significa aceitar o pedido e iniciar o processo. A aprovação do plano é outra etapa, que depende dos credores e ainda não ocorreu. A decisão de 21 de outubro deu ao grupo 30 dias para entregar documentos pendentes, sob pena de revogação do deferimento, e nomeou a AJ Ruiz Consultoria Empresarial como administradora judicial. Esse é o estado até 30 de outubro de 2026.

O mecanismo: quem é o credor de uma varejista de crédito ​

A lista de maiores credores é uma radiografia do modelo. Pela relação apresentada no pedido, segundo a Times Brasil, os maiores créditos eram do Banco Digio, ligado ao Bradesco, com cerca de R$ 3,28 bilhões; do Banco do Brasil, com cerca de R$ 2,99 bilhões; da seguradora Zurich Minas Brasil, com cerca de R$ 1,98 bilhão; do Bradesco, com cerca de R$ 1,5 bilhão; e de um fundo, o IBCB-AF01, com cerca de R$ 1,09 bilhão. O jornal O Globo, reproduzido pela Times Brasil em 25 de agosto de 2026, apontou ainda cerca de R$ 11 bilhões em dívidas extraconcursais, que ficam fora da recuperação, entre elas cerca de R$ 4,1 bilhões com Bradesco e Digio e R$ 2,4 bilhões com o Banco do Brasil; não conferi essa classificação na petição. Listas anteriores, como a da Exame, davam cifras diferentes para alguns desses nomes, e por isso não as uso.

Cada nome conta uma coisa. Um banco digital no topo da lista indica que parte do crédito ao consumidor, que o cliente toma na loja, está financiada por um parceiro bancário que depois cobra da varejista, e a leitura plausível é que a empresa reembolsa quando o cliente não paga. Essa leitura é minha, a partir da lista, e não encontrei fonte que a confirme com o contrato na mão. O fundo na lista, somado às cotas de FIDCs declaradas na petição, sugere que carteira de crediário foi vendida ou dada em garantia para levantar dinheiro. A seguradora indica garantias, e há ainda fabricantes de eletroeletrônicos entre os credores. A dívida tributária aparece à parte. E a petição declarou endividamento bancário de R$ 7,034 bilhões, obrigações com cotas seniores de FIDCs de R$ 2,016 bilhões e dívida tributária de R$ 2,582 bilhões. O passivo trabalhista também pesa: a companhia provisionou R$ 1,403 bilhão para ações trabalhistas de perda provável e indicou R$ 2,696 bilhões de perda possível, sem provisão.

O conjunto descreve uma varejista que passou a financiar o crédito do cliente com um mosaico de fontes caras, em vez de uma fonte barata e estável. Na leitura de Moretti, resumida pela Forbes, a dificuldade decisiva foi financiar e renovar o endividamento, e esse diagnóstico não depende de achar que a empresa vendeu mal.

Hoje ​

Em outubro de 2026, o Grupo Casas Bahia está em recuperação judicial com processamento deferido desde 21 de outubro, plano ainda não apresentado aos credores e suspensão de ações e execuções por 180 dias, contados de 19 de agosto, até 15 de fevereiro de 2027. As operações Casas Bahia, Pontofrio e Bartira continuam funcionando. A companhia não divulgou, até onde consegui verificar, o total de lojas depois do fechamento de agosto. A conta de imprensa, com base nas 1.042 lojas de dezembro de 2025, leva a cerca de 744 unidades, mas é estimativa que a empresa não confirmou. As ações caíram 78% em 2026 até agosto, segundo o Valor.

O que vem depois depende de uma negociação com credores que, em linguagem simples, tem três saídas possíveis. O plano pode ser aprovado em assembleia, com descontos, prazos longos e talvez conversão de dívida em ações. Pode ser rejeitado, e então o juiz decide se a empresa continua em recuperação por outra via. Ou pode haver uma falência. Nada disso estava decidido em 30 de outubro de 2026, e nenhuma dessas hipóteses está sendo afirmada aqui como previsão.

O lado escuro ​

Todo livro que conta a história de um fundador tem de escolher o que dizer sobre os episódios graves. A regra deste livro, fixada no plano editorial, é registrar o que está documentado, dizer quem afirmou, o que a Justiça decidiu e o que não decidiu. Esta seção trata de quatro assuntos.

As acusações contra Samuel Klein. Em 15 de abril de 2021, a Agência Pública publicou a série "Caso K", baseada em mais de 35 fontes, em entrevistas com mulheres e em consulta a processos judiciais, alguns em segredo de justiça. A reportagem sustenta que, entre 1989 e 2010, meninas e adolescentes de 9 a 17 anos teriam sido aliciadas e exploradas sexualmente, em troca de dinheiro, presentes e mercadorias, na sede da empresa em São Caetano do Sul e em imóveis do litoral paulista e do Rio de Janeiro. Não reproduzo aqui relatos individuais nem nomes de vítimas. A reportagem também descreve acordos confidenciais firmados com denunciantes, e arquivamentos por prescrição. Em 2011, segundo a Pública, um juiz de Guarujá declarou extinta a punibilidade de Klein, por prescrição, e arquivou um inquérito específico (não houve decisão de mérito sobre a veracidade das alegações), depois de o Ministério Público ter reconhecido indícios mas recomendado o arquivamento pela prescrição. Um inquérito aberto em Santos foi arquivado depois da morte dele. Em fevereiro de 2021, uma sentença de primeira instância negou indenização num dos processos cíveis, acolhendo a tese de defesa de que Klein estaria acamado desde 2006, tese que a reportagem contesta com registros de eventos públicos do empresário no período. A sentença foi objeto de recurso.

É preciso dizer com todas as letras o que isso é e o que não é. São acusações jornalísticas apoiadas em relatos e em documentos judiciais. Samuel Klein nunca foi condenado criminalmente por esses fatos e morreu em 2014. A família lamentou a publicação e disse, segundo a própria reportagem, que "é uma pena que ele não esteja vivo para se defender das acusações mencionadas". A Via Varejo respondeu à época que a família nunca teve papel de controle na holding criada em 2011 e repudiou práticas ilegais, sem comentar fatos anteriores à sua gestão. Presunção de inocência, no caso de uma pessoa morta, não é um tecnicismo: significa que o livro não afirma como fato provado aquilo que nenhum tribunal decidiu. Ao mesmo tempo, o silêncio sobre o assunto também seria uma escolha editorial, e uma escolha ruim, porque a história oficial de Samuel Klein como imigrante que venceu pelo trabalho é incompleta sem ela.

O processo contra o filho. Saul Klein, filho de Samuel, foi condenado em julho de 2023 pela 4ª Vara do Trabalho de Barueri a pagar R$ 30 milhões por dano moral coletivo, numa ação civil pública do Ministério Público do Trabalho, que descreveu os fatos como tráfico de mulheres e exploração sexual. A defesa disse que a indenização não equivale a condenação criminal, negou o tráfico e afirmou que a Justiça do Trabalho não seria competente. Não encontrei, até outubro de 2026, notícia do julgamento de recurso nessa ação, e por isso não afirmo se a sentença é definitiva. Em decisão noticiada pelo UOL em 11 de maio de 2026, a 2ª Vara Criminal de Barueri aceitou parcialmente denúncia do Ministério Público de São Paulo e o tornou réu. A imprensa noticia tipos penais diferentes conforme o veículo (exploração sexual, favorecimento da prostituição, tráfico de pessoas e organização criminosa), e como o processo corre sob sigilo não reproduzo uma lista única. A defesa, conduzida pelo advogado Alberto Zacharias Toron, sustenta que a decisão afastou as imputações de estupro, cárcere privado e redução à condição análoga à de escravo, e que a relação era livre e consensual. O processo corre em segredo de justiça e, em outubro de 2026, não há condenação criminal. Segundo reportagem do G1 da época, a administração da Casas Bahia afirmou em 2023 que ele não tem vínculo com a empresa desde que vendeu a sua participação, em 2009.

O relatório da CPI do Banestado. Na versão apresentada em dezembro de 2004, o relator da CPI mista do Banestado propôs o indiciamento de 91 pessoas, entre elas Samuel Klein, segundo o Consultor Jurídico. A CPI terminou sem votar o relatório. Um pedido de indiciamento de relator é uma recomendação política, não é uma acusação formal nem uma condenação, e não encontrei processo criminal condenatório decorrente do episódio. Não consegui abrir o texto integral do relatório nem confirmar relatos de que nomes teriam saído da lista em versões posteriores, e por isso afirmo aqui só a proposta de dezembro de 2004. Registro o fato porque aparece em perfis do fundador, e o trato com a cautela que a fonte permite.

O custo social do crediário. A taxa de juros efetiva do carnê da Casas Bahia ao longo de sua história não foi divulgada de forma que permita uma série confiável, e as fontes que encontrei tratam de reclamações individuais. Por isso não darei um número. O que está documentado é o mecanismo, descrito no Capítulo 1: o preço a prazo embute juros, e o cliente de menor renda é o que tem menos meios de comparar. O modelo de negócio da empresa dependeu de famílias de renda baixa e instável que se endividavam para comprar bens duráveis. Isso gerou acesso a bens que de outro modo seriam inalcançáveis, e também gerou risco para quem tinha pouca folga no orçamento. As duas coisas são verdadeiras ao mesmo tempo, e o livro não escolhe uma para fingir que a outra não existe.

A lição para o seu negócio ​

Se você vende a prazo, ainda que seja por cartão, boleto ou pelo "fiado" do bairro, o checklist abaixo vale para o seu tamanho.

  • Calcule o custo do prazo. Para cada venda parcelada, some o juro que você paga para financiar o estoque, o custo da cobrança e a perda esperada por calote. Se não sabe o número, ainda não sabe se ganha dinheiro.
  • Conheça o seu cliente melhor que o formulário. A vantagem da Casas Bahia no começo era saber quem pagava. Se você terceiriza a análise e a cobrança, saiba o que está perdendo.
  • Separe o lucro da mercadoria do lucro do crédito. Se o crédito dá mais lucro que o produto, você virou financeira, e deve gerir o negócio como tal: capital próprio, limites de exposição e relatórios de inadimplência.
  • Encaixe os prazos. O que você paga ao banco e ao fornecedor precisa vencer depois do que o cliente paga a você, ou a diferença precisa estar financiada por capital que não suma quando o juro sobe.
  • Não confunda venda com resultado. A Casas Bahia teve GMV recorde em 2025 e perdeu dinheiro depois dos juros. Olhe a linha abaixo do EBITDA.
  • Desconfie de integração que depende de promessas. Em fusão ou sociedade, escreva quem decide o quê, o que acontece se um dos lados quiser rever o acordo, e como se mede o resultado de cada rede.
  • Tenha plano de sucessão e de governança antes da crise. O fundador sai um dia, e a família precisa ter decidido o que ela quer ser: gestora, acionista ou vendedora.
  • Registre as zonas cinzentas da história da sua empresa. Não por moralismo, e sim porque o que fica escondido volta, como voltou em 2021.

Perguntas para discutir ​

  1. O carnê da Casas Bahia é um produto financeiro ou uma ferramenta de venda? Que consequências cada resposta traz para o modo de gerir a empresa e de medir seu desempenho?
  2. Em 2009, os Klein venderam o controle de uma empresa lucrativa a um grupo maior. Que sinais, naquele momento, indicavam que a integração seria difícil, e que cláusulas poderiam ter protegido a família?
  3. Por que a empresa teve vendas recordes em 2025 e ainda assim terminou o ano com prejuízo contábil? O que a diferença entre GMV, receita e resultado ensina a quem lê balanços?
  4. Como um livro de negócios deve tratar acusações graves contra um fundador morto e que nunca foi condenado, quando elas mudam a forma como a história é lida?
  5. Se você fosse credor da Casas Bahia em outubro de 2026, o que gostaria de saber antes de votar um plano de recuperação?

Exercícios ​

  1. Escolha um negócio que venda a prazo, o seu ou um que conheça. Monte uma tabela com preço de custo, preço à vista, preço parcelado, custo do dinheiro e perda esperada, e calcule o resultado por venda. Entregue a tabela e um parágrafo dizendo qual variável mais o preocupa.
  2. Repita a conta do capítulo (12 parcelas de R$ 100, mercadoria de R$ 700) com custo do dinheiro de 4% ao mês e perda de 15%. Diga se a venda ainda faz sentido e quanto o preço teria de subir para voltar à margem do primeiro cenário.
  3. Leia o fato relevante do pedido de recuperação judicial do Grupo Casas Bahia (CVM, agosto de 2026) e liste as causas que a própria empresa aponta. Marque as que são externas e as que dependem de decisões internas.
  4. Monte uma linha do tempo de uma página com as datas de 2009 a 2026 deste capítulo: associação, aditivo, oferta de ações, saída do GPA, mudanças de nome, plano extrajudicial e recuperação judicial. Indique em cada uma quem tinha o controle.
  5. Redija um texto de até 200 palavras, para um site institucional, que conte a história de um fundador de empresa sem omitir um episódio documentado que lhe seja desfavorável, usando as regras deste livro: fonte, data, estado jurídico.

Prompt de estudo ​

Atue como analista de crédito de uma varejista. Com base no capítulo sobre a Casas Bahia, construa um modelo simples (planilha em texto) de uma venda parcelada em 12 vezes, com custo do dinheiro, inadimplência e despesa de cobrança como variáveis. Mostre em que combinação de variáveis a venda deixa de dar lucro e explique, em linguagem sem jargão, o que o dono da loja deveria monitorar todo mês.

Atue como advogado de recuperação de empresas e explique a um empresário leigo a diferença entre recuperação extrajudicial, deferimento do processamento da recuperação judicial e aprovação do plano, usando as datas do Grupo Casas Bahia (2024 e 2026) como exemplo. Diga o que cada etapa muda para fornecedores, funcionários e clientes, e deixe claro o que você não pode afirmar sem ler os autos.

Fontes e leituras ​

Fontes consultadas para este capítulo, com acesso em 30 de outubro de 2026. Só reproduzo endereço de páginas que consegui abrir ou que apareceram em busca com o conteúdo correspondente.