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5. Magalu: transformar antes de precisar ​

O dia em que a loja valeu mais que o banco ​

No pregão de 5 de novembro de 2020, uma quinta-feira, o Magazine Luiza fechou valendo R$ 178,4 bilhões na bolsa. O Bradesco, naquele mesmo fechamento, valia R$ 177,3 bilhões. Foi o que o portal Exame noticiou na manhã seguinte, com um título que dizia que a varejista já valia mais que o banco. Pela primeira vez o Magalu ultrapassava, em valor de mercado, o Bradesco, um dos maiores bancos privados do país. Entre as empresas listadas, o Magalu ficava atrás de Vale, Petrobras, Itaú Unibanco, Ambev e Weg. Era a única varejista entre os pesos-pesados do índice Ibovespa, um clube que sempre pertenceu a bancos, mineradoras, petroleiras e estatais.

A reportagem trazia, no meio do texto, dois números que merecem ser lidos lado a lado. No segundo trimestre daquele ano, o Bradesco havia lucrado R$ 3,8 bilhões. O Magalu havia registrado um prejuízo de R$ 64,5 milhões. Ou seja, a empresa que passava à frente na bolsa tinha acabado de perder dinheiro, e o banco que ficava atrás tinha acabado de ganhar quase quatro bilhões num único trimestre. Os analistas ouvidos pela Exame explicavam o aparente absurdo sem rodeios. Os investidores olhavam para o futuro, e não para o resultado corrente. Os bancos enfrentavam a concorrência de corretoras, bancos digitais e carteiras eletrônicas, que o Pix, então a poucos dias de começar a funcionar, prometia deixar mais fortes. O Magalu, por sua vez, era visto como o motor da digitalização do varejo, com muito espaço para crescer. Investidores estrangeiros, dizia a matéria, gostavam da combinação de crescimento com solidez financeira.

O que os documentos permitem afirmar sobre aquele dia é que a cotação era o ponto mais alto de um caminho que a companhia havia começado a percorrer muito antes, e que a direção do papel dali em diante seria outra. Em 13 de julho de 2022, a Exame voltou ao assunto: as ações haviam caído cerca de 90% desde o pico de novembro de 2020, o valor de mercado estava pouco acima de R$ 20 bilhões, mais de R$ 150 bilhões haviam evaporado, e o Magalu deixara o grupo das dez maiores empresas da B3 para ocupar o 47º lugar.

Essas duas fotografias, a de novembro de 2020 e a de julho de 2022, são verdadeiras ao mesmo tempo, e a empresa fotografada é a mesma. Nesse intervalo as lojas continuaram abertas, o aplicativo continuou funcionando e os caminhões continuaram entregando. O que mudou foi o preço que o mercado aceitava pagar pela promessa. Este capítulo trata dessa distância entre duas coisas que o noticiário costuma misturar: a transformação real de um negócio, que se mede em sistemas, logística e hábito de cliente, e a cotação de uma ação, que se mede em expectativa e em juros.

Para entender as duas, é preciso voltar a uma loja de presentes em Franca e a uma pergunta que a família Trajano parece ter feito antes dos concorrentes: o que acontece com uma rede de lojas quando o cliente passa a comprar pelo telefone?

O que você vai levar deste capítulo ​

Tecnologia é estratégia quando muda o custo, o prazo ou a conveniência do cliente, e o Magalu é um caso de quem a tratou assim antes de ser obrigado; já o preço da ação é outra coisa, porque mede expectativa e custo do dinheiro, e quem confunde os dois toma decisões ruins.

A loja física, bem usada, é um ativo digital: vira ponto de retirada, estoque avançado, vitrine e atendimento. Foi isso que deu ao Magalu vantagem sobre quem nasceu só na tela.

O parcelado sem juros brasileiro tem um custo escondido, o de antecipar recebíveis, e esse custo sobe e desce com a taxa de juros. Em varejo, a conta financeira muitas vezes pesa mais que a conta da mercadoria.

Aquisições pagas com ações valorizadas funcionam enquanto as ações estão valorizadas. Quando o preço cai, a conta chega inteira.

Franca, 1957: uma loja de presentes e um concurso de rádio ​

O caso: a Cristaleira ​

Segundo a própria companhia, em seu site de relações com investidores, o Magazine Luiza nasceu em 16 de novembro de 1957, em Franca, no interior de São Paulo. Luiza Trajano Donato e o marido, Pelegrino José Donato, abriram uma loja de presentes chamada A Cristaleira. O nome atual veio de um concurso promovido na rádio local, que convidou os ouvintes a escolher o nome do novo negócio. Ganhou Magazine Luiza, em homenagem à fundadora. Uma curiosidade da história oficial é essa origem popular: o nome da empresa foi escolhido pelos clientes que ainda não eram clientes.

Os registros da companhia, em seu formulário de referência, apontam a entrada de outros familiares na sociedade em 1966, com a ampliação da primeira loja, e um longo período de expansão regional. Em 1991, segundo a mesma história institucional, Luiza Helena Trajano, sobrinha da fundadora, assumiu a liderança da organização. Luiza Helena é a figura pública do grupo, a presidente do conselho que aparece em palestras, campanhas e entrevistas, e foi ela quem montou a cultura de proximidade com o cliente e com o vendedor que a empresa até hoje usa como marca.

Em 2 de maio de 2011, o Magazine Luiza abriu o capital na B3, no segmento Novo Mercado, a um preço de R$ 16,00 por ação, o que dava à companhia um valor de mercado de cerca de R$ 3 bilhões, segundo o release do primeiro trimestre daquele ano. Comparado aos R$ 178 bilhões de 2020, o número de 2011 parece pequeno. O que ele diz é que, antes de virar fenômeno de bolsa, o Magalu já era uma empresa de capital aberto e de porte relevante, com governança de companhia listada, e isso importa para entender o que veio depois.

Vale registrar a sucessão. Em 1º de janeiro de 2016, Frederico Trajano, filho de Luiza Helena, assumiu como diretor presidente, e a mãe passou a presidir o conselho de administração. Frederico já trabalhava na empresa desde 2000, segundo a imprensa de negócios, e tinha sido o responsável pela criação do Luizalabs. Mãe no conselho, filho na presidência executiva: a terceira geração da família no comando de uma empresa listada, um arranjo comum no varejo brasileiro e que será discutido mais adiante, no lado escuro.

O mecanismo: varejo regional de crediário ​

Antes do digital, o Magalu era, no desenho econômico, uma rede regional de crediário, parente de Casas Bahia e Ponto Frio, tema dos capítulos anteriores. Nesse tipo de negócio o dinheiro costuma vir de três fontes: a margem da mercadoria, o spread do crédito e os serviços financeiros agregados. A rede dependia de conhecer o cliente, de ter proximidade na cidade pequena e de uma operação de cobrança competente. A loja, nesse desenho, era ao mesmo tempo ponto de venda, agência de crédito e posto de cobrança.

Esse ponto de partida explica por que a transformação posterior foi menos traumática do que seria para um varejista que dependesse só de comprar barato e vender caro. O Magalu tinha duas coisas que o comércio eletrônico puro precisa construir do zero: uma malha de logística local com centros de distribuição e entregadores conhecidos, e uma relação de crédito e confiança com um público que não tinha cartão de crédito aceito em qualquer lugar. As lojas eram, ao mesmo tempo, o problema (aluguel, folha, estoque) e o ativo. A decisão estratégica, a que o resto do capítulo acompanha, foi tratar as lojas como ativo.

O digital que nasceu dentro da loja ​

O caso: do site de 2000 ao Luizalabs ​

O comércio eletrônico do Magalu começou no ano 2000, segundo a reportagem da Consumidor Moderno de agosto de 2017, rodando na mesma infraestrutura das lojas físicas. Durante muito tempo foi um negócio pequeno e deficitário, como era o e-commerce de quase todo mundo.

O marco que a empresa e os analistas mais citam é 2014, quando foi criado o Luizalabs, um laboratório de tecnologia interno. O Luizalabs não era uma consultoria nem um departamento de TI com nome novo. A reportagem de 2017 conta que ele funcionava como uma startup dentro da companhia, reunia cerca de 400 pessoas, absorvera a área corporativa de tecnologia e tinha liderado a compra de uma empresa jovem, a Integra Commerce, para acelerar o marketplace. Aqui há um ponto de gestão que se aprende com o caso: a empresa não terceirizou a transformação. Colocou os engenheiros dentro de casa, perto da operação, com acesso ao problema real, e deu a eles a missão de reescrever os sistemas que as lojas usavam.

O resultado, ao longo de 2015, 2016 e 2017, foi um conjunto de ferramentas que parecem banais hoje e eram raras no varejo brasileiro de então. O vendedor passou a fechar a venda num tablet, com uma maquininha acoplada, sem levar o cliente ao caixa. Um aplicativo dava ao vendedor acesso ao estoque completo da rede, e não só ao da loja onde ele estava. Havia um aplicativo para o estoquista e outro para os microtransportadores que faziam a entrega, mais de mil deles, segundo a reportagem de 2017. O programa chamado Magazine Você permitia ao vendedor montar uma loja virtual própria e receber comissão pelas vendas feitas por seus contatos, e a matéria cita mais de 300 mil usuários. O aplicativo para clientes passava de 6 milhões de downloads, e mais da metade do tráfego do site já vinha do celular.

A peça que une tudo isso é o Retira Loja, o serviço em que o cliente compra pelo site ou aplicativo e retira o produto na loja. Em 2017, segundo a mesma reportagem, o Retira Loja já estava disponível em 100% das lojas, com a promessa de retirada em 48 horas na maior parte das compras. Por baixo da conveniência havia uma decisão econômica: a loja física passou a funcionar como ponto de entrega do e-commerce, o que cortava o custo mais caro da venda online, o último quilômetro, e transferia parte do frete para uma estrutura que já existia e já estava paga.

Os números do segundo trimestre de 2017 dão a medida do que a estratégia entregou: lucro líquido recorde de R$ 72,4 milhões, quase seis vezes o do mesmo trimestre do ano anterior, vendas de e-commerce 55% maiores e participação do e-commerce em 28% das vendas totais. Era a demonstração, em balanço, de que um varejista tradicional podia crescer no digital sem abandonar a loja.

O mecanismo: a loja como centro de distribuição ​

Para entender o ganho, vale uma conta simples, que é um cenário ilustrativo e não um dado da companhia. Imagine um produto de R$ 1.000 vendido pela internet. Entregar na casa do cliente, num bairro afastado, pode custar R$ 60 ou mais de frete, entre coleta, linha de transporte e entrega final, e a tentativa frustrada de entrega, quando não há ninguém em casa, aumenta o custo. Se o cliente retira na loja, esse trecho final some. A loja ainda vende um acessório ou um seguro quando o cliente chega, o que o e-commerce puro não faz. Em contrapartida, a loja custa aluguel e folha. A lógica do Magalu foi fazer a mesma loja servir a dois propósitos, de modo a diluir um custo fixo que já existia em vez de criar custo novo.

Há ainda um efeito de estoque. Se o vendedor da loja enxerga o estoque de toda a rede, o produto que falta numa prateleira pode ser vendido a partir de outra, sem perder a venda. O estoque, que é o maior consumidor de capital de um varejista, passa a girar mais. Quando o giro sobe, o mesmo capital produz mais lucro. Esse é o efeito econômico central da integração entre loja e digital, e não aparece em nenhuma manchete.

2016: o marketplace e a escolha entre vender e hospedar ​

O caso: de 50 vendedores a mais de 250 em um ano ​

Em 2016 o Magalu lançou o marketplace, a plataforma em que outras empresas vendem seus produtos no site do Magalu, que cobra uma comissão. A reportagem de 2017 informa que o ano de 2016 terminou com 50 parceiros, que no segundo trimestre de 2017 já passavam de 250 vendedores, e que a quantidade de produtos oferecidos saltara de cerca de 80 mil para cerca de 550 mil. Esse crescimento é a prova de uma das ideias centrais da década: quem tem tráfego e confiança pode vender o estoque dos outros.

O marketplace do Magalu acabou sendo um dos pilares da narrativa de bolsa de 2019 e 2020, e também a razão de parte das aquisições do período. O Netshoes, comprado em 2019, tinha marca e base de clientes em artigos esportivos. O KaBuM!, comprado em 2021, tinha a confiança de um público específico, o de tecnologia e jogos. A Estante Virtual, comprada no início de 2020 por R$ 31 milhões, segundo o Valor, era um mercado de livros usados. Cada uma dessas compras acrescentava tráfego, vendedores, categoria ou dados à plataforma.

A Lu, a personagem virtual da empresa, tem papel nessa história, mas já foi contada com detalhe no livro Marketing Adversarial, nos capítulos sobre a personagem e sobre o marketplace. Aqui basta registrar o que a documentação do Facebook mostra: em 2018 a Lu passou a atender também por mensagens no Messenger, com processamento de linguagem natural e transferência para um atendente humano quando necessário, e depois ampliou o atendimento a outros aplicativos. Para o argumento deste capítulo, a Lu importa menos como mascote do que como interface. Ela é a parte visível de uma empresa que decidiu falar com o cliente no canal onde o cliente já estava.

O mecanismo: 1P versus 3P ​

A escolha entre vender estoque próprio, o chamado 1P, e hospedar vendedores, o 3P, define a economia de um varejista digital. Um cenário ilustrativo ajuda. Considere um produto vendido por R$ 1.000.

No 1P, o varejista compra por R$ 800 e fica com R$ 200 de margem bruta. Para isso, carrega o produto no estoque. Se o estoque gira quatro vezes por ano, esses R$ 800 de capital rendem R$ 200 quatro vezes, ou R$ 800 por ano, antes de despesas. Isso é um retorno bruto de 100% ao ano sobre o capital parado. Parece ótimo, e é o que sustenta o negócio, mas despesas de loja, frete, tecnologia e a perda do estoque encalhado consomem boa parte disso, e o capital precisa ser financiado, a um custo.

No 3P, o varejista cobra uma comissão, digamos 15%, ou R$ 150. Não compra o produto, não carrega estoque. Paga parte do frete subsidiado, digamos R$ 60, e as taxas do meio de pagamento, digamos R$ 25. Sobram R$ 65 líquidos. Pouco, mas com capital investido próximo de zero, e o retorno sobre o capital empregado dispara.

Por isso o marketplace atrai o mercado. A empresa pode multiplicar o catálogo sem multiplicar o estoque. O 1P, por outro lado, dá controle sobre preço, prazo e experiência, e é o que mantém o cliente fiel. O resumo da carta aos acionistas de 2025 mostra que a companhia ainda pensa assim. O texto diz que a empresa funciona melhor no modelo multicanal, com equilíbrio entre e-commerce de estoque próprio, marketplace e lojas físicas, e que deseja concentrar a oferta própria em produtos de alta rotação e usar o marketplace com curadoria, priorizando vendedores de melhor serviço. Em outras palavras, depois de anos de expansão máxima do marketplace, a empresa passou a dizer que quer um marketplace mais selecionado.

2019 e 2020: a bolsa descobre o varejo ​

O caso: Netshoes e o preço de uma disputa ​

Em 14 de junho de 2019, os acionistas da Netshoes, empresa de artigos esportivos listada nos Estados Unidos, aprovaram a fusão com o Magazine Luiza. O documento da empresa arquivado na SEC registra a aprovação em assembleia, com 90,32% dos votos favoráveis entre os acionistas presentes, e um pagamento de US$ 3,70 em dinheiro por ação. O valor total do negócio foi noticiado como cerca de US$ 115 milhões, o equivalente a algo próximo de R$ 445 milhões na cotação da época, segundo a Folha de S.Paulo; não consegui confirmar esse total no texto da SEC, que traz só o preço por ação, e por isso o dado vai com a atribuição ao jornal. A Folha também registrou que a Netshoes havia estado em conversas com a Centauro, e que a disputa entre as duas varejistas elevou o preço final.

Ao longo de 2020, o ritmo de compras aumentou. A Estante Virtual saiu por R$ 31 milhões, segundo o Valor de 31 de janeiro. A Hub Fintech, empresa de serviços financeiros, foi anunciada em dezembro por R$ 290 milhões, segundo O Globo. A imprensa financeira chegou a contar cerca de duas dezenas de aquisições em pouco mais de um ano. Eram compras pequenas diante do valor de mercado da empresa, e cada uma trazia um pedaço de tecnologia, de logística ou de público.

O financiamento desse movimento veio em parte do mercado de ações. A empresa fez ofertas de ações em 2019, quando anunciou uma captação que a imprensa noticiou na faixa de R$ 4 bilhões a R$ 5 bilhões, e em 2021, quando associou a compra do KaBuM! a uma oferta que chegou a ser noticiada em até R$ 4,6 bilhões. Os valores exatos variam conforme a fonte e a data de precificação, e não vou afirmar um número único; o que importa para o argumento é a direção. O Magalu usou a valorização das próprias ações como moeda: emitia papel caro para comprar empresas e para reforçar o caixa.

O mecanismo: o múltiplo como combustível ​

Quando uma ação sobe muito, a empresa ganha um instrumento que o negócio operacional não oferece, a capacidade de captar capital barato. Se o mercado paga muito por cada real de lucro futuro, emitir ações para financiar crescimento custa pouco em termos de diluição. A empresa investe, cresce, e o crescimento valida o preço. Esse ciclo se retroalimenta enquanto o juro está baixo e o investidor confia que o lucro virá.

A fragilidade do ciclo é que ele depende de duas variáveis que a empresa não controla: o custo do dinheiro e o humor do investidor. Em 2020 o juro básico brasileiro estava em níveis historicamente baixos, e com renda fixa pagando pouco os investidores procuravam crescimento. A partir de 2021 o juro subiu, e a conta do investimento em ações de crescimento mudou. A reportagem de julho de 2022 atribuiu parte da queda justamente a isso: juros mais altos tornam a renda fixa mais atraente, e o temor de desaceleração global pesa sobre as ações. A queda de 90% não precisou de nenhum escândalo nem de uma falha operacional específica para acontecer. Bastou o preço do dinheiro mudar.

Uma ilustração numérica ajuda a ver a assimetria. Suponha uma empresa que lucra R$ 1 e é negociada por 100 vezes o lucro anual, ou R$ 100 por ação. Se a expectativa cai e ela passa a valer 25 vezes o lucro, o preço vai a R$ 25, uma queda de 75% sem que o lucro se mova. É exatamente a ordem de grandeza do que um múltiplo extremo faz. O Magalu, em novembro de 2020, tinha prejuízo no trimestre anterior, e o múltiplo, portanto, nem se aplicava de forma simples. O mercado pagava por uma trajetória.

Setembro de 2020: uma vaga de trainee e uma decisão judicial ​

O caso: o programa só para candidatos negros ​

Em 18 de setembro de 2020, o Magalu abriu as inscrições do programa de trainee de 2021 exclusivamente para candidatos negros, com autodeclaração. A empresa justificou a escolha com um dado do próprio quadro: segundo a Agência Brasil, 53% dos empregados eram pretos e pardos, mas apenas 16% desse grupo ocupava cargos de liderança. A agência não obteve resposta da companhia sobre o assunto até a publicação da reportagem, de 24 de setembro de 2020.

O programa provocou debate público intenso, com defesas e críticas de diferentes campos, e foi parar nos órgãos de fiscalização. O Ministério Público do Trabalho em São Paulo recebeu 11 denúncias que acusavam a empresa de racismo, e as indeferiu na última semana de setembro de 2020. O MPT concluiu que não havia violação trabalhista nem ato ilícito no processo seletivo, e classificou a reserva de vagas como ação afirmativa, "elemento de reparação histórica da exclusão da população negra do mercado de trabalho digno", nas palavras reproduzidas pela Agência Brasil. A fundamentação citava a Constituição, o Estatuto da Igualdade Racial de 2010 e a convenção internacional contra a discriminação racial.

A discussão seguiu na Justiça. A Defensoria Pública da União ajuizou uma ação civil pública na Justiça do Trabalho do Distrito Federal, pedindo, segundo a sentença, a reserva de vagas também para não negros e uma indenização por danos morais coletivos de pelo menos R$ 10 milhões. Em 3 de novembro de 2022, a Justiça do Trabalho do Distrito Federal julgou improcedentes os pedidos da DPU. A decisão, noticiada pelo G1 do DF em 4 de novembro de 2022, reconheceu a validade do programa como ação afirmativa. A DPU recorreu, e o Tribunal Regional do Trabalho da 10ª Região negou o recurso por unanimidade, com relatoria do desembargador Pedro Luís Vicentin Foltran, mantendo a sentença (processo 0000790-37.2020.5.10.0015), segundo o Migalhas de 24 de novembro de 2023. Até outubro de 2026 não localizei notícia de recurso ao Tribunal Superior do Trabalho nem de reforma dessa decisão.

O mecanismo: marca é decisão, e decisão tem custo e retorno ​

Este livro não toma partido na discussão de mérito, e o critério é o mesmo que se aplica a qualquer outro tema político ou social em outras empresas: o que a companhia fez, o que os órgãos competentes decidiram e em que data. O que cabe analisar como gestão é o mecanismo da decisão.

Uma empresa de varejo que vende para milhões de pessoas diferentes toma uma decisão de posicionamento quando faz um anúncio dessa natureza. Ela aceita o custo da polêmica para obter um benefício de marca e de cultura interna. Em 2020, a Lu, que já era um ativo de marca, e a figura pública de Luiza Helena formavam uma plataforma de comunicação que poucas empresas brasileiras tinham. A decisão usou essa plataforma. O risco de reputação foi assumido, houve reação, a empresa respondeu com o argumento do quadro de pessoal, e a Justiça examinou o caso. A lição de gestão é que decisões de posicionamento desse tipo precisam de dois elementos: um dado interno que as sustente, como o da disparidade entre quadro e liderança, e uma base jurídica clara para que a defesa possa ser feita no tribunal. O Magalu tinha os dois, e isso ajuda a entender o desfecho nos dois órgãos que examinaram o caso.

2021 a 2023: a conta chega ​

O caso: KaBuM! e a queda ​

Em 15 de julho de 2021, o Magalu anunciou a compra de 100% do KaBuM!, empresa de comércio eletrônico de tecnologia e jogos. O pagamento tinha três partes, segundo o fato relevante publicado e a imprensa: R$ 1 bilhão à vista, 75 milhões de ações ordinárias do Magalu entregues ao longo de cerca de um ano e meio, e um bônus de subscrição de até 50 milhões de ações condicionado ao cumprimento de metas. A soma foi estimada de formas diferentes pelos jornais, de algo como R$ 3,4 bilhões a R$ 3,9 bilhões, dependendo da cotação da ação e do alcance das metas. A operação dependia da aprovação do Cade; a data exata do fechamento não consegui conferir em documento primário, e por isso não a afirmo.

O anúncio veio acompanhado de uma oferta pública de ações que a imprensa noticiou em valor próximo de R$ 4,6 bilhões. Parte do dinheiro era para financiar a expansão. A coincidência de datas mostra o desenho do negócio: pagar a aquisição com uma combinação de caixa, ações e uma captação feita no mesmo momento.

Depois vieram os juros. O Brasil iniciou em março de 2021 um ciclo de alta da taxa Selic que a levou a patamares que não se viam havia anos. O consumo de bens duráveis, que depende de crédito, sofreu. O e-commerce, que havia explodido na pandemia, desacelerou. Em 13 de julho de 2022, a Exame registrou a queda de 90% desde o pico. No quarto trimestre de 2022, o Magalu registrou prejuízo de cerca de R$ 36 milhões, o quinto resultado trimestral negativo em sequência, segundo o Money Times. Para 2023, o prejuízo líquido contábil foi de R$ 979,1 milhões, segundo os resultados divulgados, e o prejuízo ajustado, excluindo itens não recorrentes, de R$ 550,1 milhões. A empresa chegou a 2024 com um lucro de R$ 448,7 milhões, que reverteu o prejuízo do ano anterior, e fechou 2025 com lucro líquido de R$ 204,6 milhões, segundo o release do quarto trimestre.

Houve ainda um ajuste na estratégia. A reportagem sobre a carta aos acionistas de 2025 mostra uma empresa que passou a priorizar rentabilidade sobre volume, e que afirma que as vendas de lojas físicas, que cresceram 5,9% no ano, superaram o e-commerce, que teve queda: as vendas do e-commerce com estoque próprio recuaram 1,1% e as do marketplace, 8,0%. Em 2025, pela primeira vez, segundo a carta, as lojas físicas ultrapassaram R$ 20 bilhões em vendas num ano. O retorno às lojas, depois de anos de discurso de transformação digital, é um dos fatos mais instrutivos do capítulo.

O mecanismo: o custo financeiro do parcelado sem juros ​

Para entender por que o Magalu sofreu com juros altos, e não apenas as ações, é preciso olhar para o balanço de um varejista que vende parcelado. Vamos a um cenário ilustrativo, com taxas inventadas só para mostrar a ordem de grandeza.

Um cliente compra um produto de R$ 1.200 em 12 parcelas de R$ 100, sem juros. O varejista pagou R$ 840 ao fornecedor, o que lhe dá uma margem bruta de R$ 360. Mas o dinheiro das parcelas só entra ao longo de um ano, e o varejista paga o fornecedor muito antes. Para não ficar sem caixa, ele antecipa os recebíveis ao banco ou à administradora do cartão, recebendo agora um valor menor que o total.

Se a taxa de antecipação fosse de 1,5% ao mês, o valor presente das 12 parcelas de R$ 100 seria de cerca de R$ 1.091. O desconto custa cerca de R$ 109, ou 9% do preço de venda. A margem de R$ 360 vira R$ 251 antes de qualquer outra despesa. Se a taxa subir para 2,5% ao mês, o valor presente cai para cerca de R$ 1.026, o desconto passa de R$ 174, ou 14,5% do preço, e a margem encolhe para cerca de R$ 186. Com a mesma mercadoria, o mesmo preço e a mesma venda, o lucro caiu quase pela metade, só porque o preço do dinheiro mudou.

Esse é o ponto que o noticiário de varejo raramente explica. O "sem juros" do varejista brasileiro não é um presente: o juro está dentro do preço, e quem paga a conta é o varejista na hora de antecipar. Quando a Selic cai, o varejista parcela mais e ganha mais. Quando sobe, parcela e perde. O resultado do segundo trimestre de 2026, divulgado em 6 de agosto, mostra o fenômeno num balanço real. A despesa financeira líquida foi de R$ 572,3 milhões, o que equivale a 6,4% da receita líquida e representou alta de 15,5% sobre o mesmo trimestre do ano anterior. A empresa atribuiu parte desse aumento à antecipação de recebíveis para pagar grandes compras do primeiro trimestre, entre elas produtos ligados à Copa do Mundo, segundo o Money Times. O diretor financeiro, Roberto Belissimo, disse que a companhia faz tudo para voltar a dar lucro sem depender da queda dos juros, e lembrou que a Selic ainda não tinha caído abaixo de 14%.

O crédito que a empresa tem e o que ela não conta no cartaz ​

O caso: Luizacred e a carteira própria ​

Entre os ativos menos visíveis do Magalu está a Luizacred, a financeira que emite cartões e empréstimos e que a empresa mantém em parceria com o Itaú Unibanco. No segundo trimestre de 2026, segundo o noticiário de resultados, a Luizacred teve lucro líquido de R$ 135,3 milhões e retorno sobre o patrimônio anualizado de 23,5%. A fintech do próprio grupo, a Magalupay, tinha carteira líquida de crédito de R$ 429 milhões e lucro de R$ 17 milhões no mesmo trimestre. Em 2025, o EBITDA ajustado de R$ 3,1 bilhões, segundo a carta aos acionistas, foi atribuído à expansão das vendas nas lojas, à evolução da margem de contribuição dos canais e ao excelente resultado da Luizacred.

A leitura dos números mostra uma coisa que o discurso sobre tecnologia esconde. Boa parte do lucro de um varejista brasileiro vem do braço financeiro. A Luizacred, que não vende nenhuma mercadoria, faz parte relevante do resultado de uma empresa conhecida como varejista. O tema volta nos capítulos sobre Casas Bahia, Riachuelo e Mercado Livre, e é uma das lições transversais do livro: no Brasil, quem vende a prazo é banco.

O mecanismo: capital de giro negativo e o fornecedor como financiador ​

Há um segundo lado da engrenagem financeira, o do prazo com fornecedores. Um varejista saudável tenta pagar os fornecedores depois de receber dos clientes, de modo que o capital de giro seja zero ou negativo, quer dizer, que o negócio seja financiado por quem vende a ele. No comércio eletrônico à vista isso é natural. No parcelado, não, porque o varejista recebe devagar. O contraponto é o prazo que ele consegue extrair do fornecedor, e a antecipação de recebíveis de que falei acima.

No segundo trimestre de 2026, segundo a cobertura do balanço, a necessidade de capital de giro ajustada do Magalu foi negativa em R$ 2,3 bilhões, o que indica fornecedores financiando parte da operação, e os estoques caíram R$ 560,4 milhões. É o tipo de dado que as pessoas leem pouco e que explica mais do que a manchete. Capital de giro negativo é conforto enquanto o crédito de fornecedores existe e a venda corre. Vira aperto se a venda cai e o prazo a pagar vence antes de o dinheiro entrar. A gestão de caixa de um varejista é um equilíbrio entre prazos de pagar, prazos de receber e custo de antecipar.

O marketplace dos outros: AliExpress e Amazon ​

O caso: parceria com quem competia ​

Em 24 de junho de 2024 o Magalu anunciou uma parceria com a AliExpress, do grupo Alibaba. Pelo acordo, descrito no release do terceiro trimestre de 2024, produtos de uma linha chamada Choice passariam a ser vendidos no marketplace do Magalu, e o Magalu passaria a vender os próprios produtos, o 1P, dentro da plataforma AliExpress no Brasil. A operação começou em 13 de julho, cerca de três semanas depois do anúncio, segundo a Mercado & Consumo. A carta aos acionistas de 2025 volta ao tema e fala em ampliar o 1P de bens duráveis por meio de parceiros como a AliExpress.

Em 8 de junho de 2026, a empresa anunciou outra parceria, desta vez com a Amazon. Mais de 12 mil produtos dos catálogos do Magalu, do KaBuM!, da Época Cosméticos e da Netshoes passaram a ser vendidos no marketplace da Amazon Brasil, com a entrega operada pela Magalog, a transportadora do grupo; no dia do anúncio, a Exame registrava que as empresas ainda estudavam formalizar a Magalog como prestadora de serviços logísticos da Amazon. Frederico Trajano disse, segundo a imprensa, que a parceria ajuda a aumentar a audiência digital, a atingir mais clientes e a alavancar as vendas. Segundo uma estimativa publicada na imprensa, cerca de três quartos das vendas do Magalu na Amazon viriam de consumidores que não visitam o ecossistema do grupo. Essa é a hipótese da empresa, e é cedo para dizer se ela se confirma. No segundo trimestre de 2026, o balanço informou que a parceria estava em andamento desde meados de junho e que superou as expectativas, sem divulgar números separados.

O mecanismo: logística como ativo vendável ​

A parceria com a Amazon revela uma mudança de posição. Em 2016 o Magalu abria o site para vendedores e disputava tráfego com os gigantes. Dez anos depois, ele coloca produtos nos sites dos gigantes e oferece a eles a sua logística. A lógica econômica é aproveitar a capacidade ociosa: se a Magalog tem entregadores, centros de distribuição e lojas que servem de ponto de apoio, cada pacote a mais dilui o custo fixo da malha. Uma rede de logística que atende só a sua própria demanda tem um custo por pacote. A que atende dois clientes tem um custo menor por pacote, desde que a escala seja verdadeira.

O risco é que o canal parceiro também enfraquece a relação direta com o cliente. Quem compra o produto do Magalu dentro da Amazon é, antes de tudo, cliente da Amazon. A empresa troca controle por volume. Essa troca é uma aposta, e o balanço dos próximos trimestres dirá se pagou.

Hoje: o Magalu até outubro de 2026 ​

Até outubro de 2026, Frederico Trajano segue como diretor presidente e Luiza Helena Trajano como presidente do conselho, pelo que a imprensa reportou, sem registro de mudança. O Magalu se descreve como um ecossistema multicanal. Fechou 2025 com 1.246 lojas, sendo 1.016 convencionais e 230 virtuais, segundo o release do quarto trimestre. As vendas totais, incluindo lojas físicas, e-commerce de estoque próprio e marketplace, foram de R$ 64,7 bilhões, uma leve queda frente a R$ 65,3 bilhões em 2024. O EBITDA ajustado foi de R$ 3,1 bilhões, com margem de 7,9%, e o lucro líquido contábil de R$ 204,6 milhões, contra R$ 448,7 milhões no ano anterior. O e-commerce correspondeu a 68,5% das vendas totais, ante 70,6% em 2024, e o marketplace respondia por 39% das vendas online, segundo a carta. O release registra caixa líquido ajustado de R$ 3,1 bilhões ao fim de 2025, cerca de uma vez o EBITDA ajustado, o que mostra que a companhia estava em posição de caixa líquido, e não de dívida líquida, pelo critério dela.

O segundo trimestre de 2026, divulgado em 6 de agosto, mostrou um prejuízo líquido de R$ 72,5 milhões, contra R$ 24,4 milhões de prejuízo no mesmo trimestre de 2025. Sem itens não recorrentes, o prejuízo foi de R$ 50,4 milhões. A receita líquida foi de cerca de R$ 8,9 bilhões, queda de 2,6%. As vendas das lojas físicas cresceram 10,3%, e o e-commerce total caiu 11,9%. A geração de caixa operacional foi de R$ 258,8 milhões no trimestre e de R$ 1,6 bilhão em 12 meses. A empresa não divulga projeção de lucro.

Sobre a ação, a informação mais honesta é que o papel negocia muito abaixo do pico de novembro de 2020. Não repito aqui o valor de mercado atual porque ele muda a cada pregão, e as fontes agregadoras que consultei divergem entre si; quem quiser o número deve olhar a cotação no dia da leitura. Para a lição do capítulo, a comparação certa não é com o preço de hoje, e sim com a trajetória da empresa operacional. Em 2026 o Magalu vende mais de R$ 60 bilhões por ano, lucra pouco e depende de juros menores para lucrar mais. É uma empresa de verdade, de bom tamanho, que o mercado já avaliou por um múltiplo muito diferente do que paga hoje.

O lado escuro ​

A história oficial do Magalu conta a transformação digital como uma sequência de acertos. Os documentos mostram também problemas reais, nenhum deles uma ilegalidade apontada pela Justiça ou pela CVM nas fontes que consultei.

O primeiro é o risco de expectativa. Uma empresa que passa a ser vendida como "varejo tech" atrai investidores que compram uma narrativa. Quem entrou perto do pico de novembro de 2020 e saiu em 2022 perdeu a maior parte do capital, mesmo sem que a empresa tivesse mudado de natureza. A responsabilidade por isso é difusa: o mercado pagou o preço, e a gestão, como toda gestão de empresa em alta, falava do futuro com entusiasmo. Não há acusação de má-fé nas fontes que consultei, nem de manipulação. O que há é a lição de que preço de ação não é prova de estratégia.

O segundo é a dependência de crédito caro. Boa parte da rentabilidade do grupo vem do braço financeiro, e o próprio capital de giro depende de antecipar recebíveis. Quando a Selic sobe, o varejista é espremido e o consumidor também, porque o parcelado sem juros esconde o juro no preço. O cliente que compra parcelado pensa que não paga juros, e paga no preço. O capítulo 1 desenvolve o tema do crediário e esta é a versão digital dele.

O terceiro é o das aquisições. Comprar muitas empresas em curto prazo cria um risco de integração e de pagar caro. Quando o preço da ação cai, as empresas compradas com ações e bônus de subscrição passam a ter um custo diferente do planejado, e a empresa precisa justificar o valor pago. O KaBuM! foi estimado em até R$ 3,9 bilhões em 2021, e esse valor depende de metas que só os documentos da companhia podem confirmar. Não encontrei nas fontes consultadas notícia de baixa contábil específica da operação, e não afirmo que ela tenha ocorrido.

O quarto é a governança familiar. Mãe na presidência do conselho e filho na presidência executiva é um arranjo legal e comum, e a empresa tem acionistas minoritários e conselheiros independentes. Mas a concentração de comando e de imagem numa família cria o risco de culto ao dono, discutido neste livro em outros capítulos. A Lu, o rosto de Luiza Helena e a voz de Frederico fazem da empresa uma marca de pessoas. Isso é um ativo quando as coisas vão bem, e uma dificuldade de sucessão e de crítica quando vão mal.

Por fim, o marketplace. O crescimento de vendedores terceiros traz disputas de reputação e atendimento, um problema típico de qualquer plataforma. Não localizei, nesta pesquisa, um processo ou uma sanção específica contra o Magalu nesse ponto, e portanto não faço acusação alguma. Registro o risco como mecanismo, e não como fato.

A lição para o seu negócio ​

Esta é a lista do que um negócio de qualquer tamanho pode tirar da história, inclusive um pequeno comércio ou uma loja virtual.

  • Descubra o ativo que você já tem e que o digital pode usar. O Magalu tinha loja, estoque e entregador conhecido, e os transformou em logística do e-commerce. Você tem um ponto, uma carteira de clientes ou um vendedor de confiança, e talvez nunca tenha pensado neles como canal.
  • Transforme antes de ser obrigado. A empresa criou o Luizalabs em 2014, quando tinha caixa e tempo. Mudar de modelo com o caixa apertado é pior, porque o que sobra é cortar.
  • Coloque a tecnologia perto do problema. O Luizalabs trabalhava com as lojas, e não a distância delas. Ferramenta que o vendedor não usa não existe.
  • Conte o custo do parcelado. Calcule quanto você paga para antecipar recebíveis, em porcentagem do preço, e refaça a conta com a taxa de juros mais alta que você consiga imaginar. Se a margem não aguenta, o parcelado sem juros é um risco, e não uma vantagem.
  • Entenda a diferença entre vender estoque e hospedar quem vende. A primeira dá controle e exige capital. A segunda dá escala e exige curadoria.
  • Pague aquisições com o que você tem, e não com o que você espera ter. Ações caras e bônus por metas são moedas voláteis.
  • Separe a estratégia da cotação. Se você tem investidores ou avalia sua empresa por múltiplos, lembre que o múltiplo mede o humor do mercado. O que mede a empresa é a margem, o giro e o fluxo de caixa.
  • Escolha parceiros sabendo o que entrega: volume ou controle. Vender dentro de um concorrente aumenta a audiência e reduz a relação direta com o cliente.

Perguntas para discutir ​

  1. O Magalu valia mais que o Bradesco em novembro de 2020 tendo registrado prejuízo no trimestre anterior. O que os investidores estavam comprando, e que informações deveriam ter pesado mais?
  2. A loja física foi tratada como problema por muitos varejistas digitais e como ativo pelo Magalu. Em que tipo de negócio essa diferença muda o resultado, e em que tipo ela não muda?
  3. O parcelado sem juros esconde um custo financeiro dentro do preço. Quem paga esse custo hoje, o consumidor, o varejista ou o banco? Quem deveria pagar?
  4. Uma empresa pode usar sua marca para tomar uma posição pública, como na seleção de trainees de 2020. Que condições internas e externas tornam essa decisão sustentável?
  5. A parceria com a Amazon dá volume ao Magalu e abre mão de parte da relação com o cliente. Em que cenário a troca vale a pena?

Exercícios ​

  1. Pegue um produto do seu negócio, ou de um negócio que você conhece, e refaça a conta do parcelado em 10 vezes sem juros com três taxas de antecipação: 1%, 2% e 3% ao mês. Entregue uma tabela com o desconto em reais e em porcentagem do preço, e diga em que taxa a margem desaparece.
  2. Compare o modelo 1P e o 3P para um produto qualquer. Preencha custo, preço, comissão, frete, taxas e giro anual do estoque, e entregue uma página dizendo qual dá maior retorno sobre o capital e qual dá maior controle.
  3. Abra o último release de resultados de uma varejista listada e encontre três números: despesa financeira líquida, vendas de lojas físicas e vendas de e-commerce. Entregue um parágrafo dizendo como cada um mudou em relação ao ano anterior e qual a explicação oferecida pela empresa.
  4. Liste cinco ativos físicos ou humanos do seu negócio, como loja, estoque, equipe de entrega ou carteira de clientes, e proponha para cada um um uso digital. Entregue a lista com uma estimativa de custo e de ganho.
  5. Escreva uma decisão de posicionamento da sua marca, como as que a empresa tomou em 2020, e liste os dados internos e a base jurídica que a sustentariam. Entregue em meia página.

Prompt de estudo ​

Atue como analista de varejo. Com base nos números do capítulo sobre o Magalu, construa um quadro simples que compare vendas totais, lucro líquido e despesa financeira entre 2023, 2024 e 2025. Explique, em linguagem sem jargão, por que o lucro pode cair quando as vendas se mantêm estáveis, e quais dois indicadores eu deveria acompanhar para saber se a empresa melhora. Aponte o que não dá para concluir só com esses dados.

Atue como consultor de uma loja regional de eletrodomésticos com cinco unidades que quer vender pela internet. Usando as ideias do capítulo, monte um plano de seis meses que use as lojas como ponto de retirada, defina como o vendedor passa a vender pelo celular e diga como calcular o custo do parcelado. Liste os três maiores riscos e o que eu faria para reduzi-los.

Fontes e leituras ​

Fontes consultadas para este capítulo, com acesso em 30 de outubro de 2026.