Plataforma de Estudo

Tema

Áudio do capítulo
0:000:00

2. Mappin: o pioneiro que morreu de dívida ​

A petição de uma fornecedora ​

Em 28 de julho de 1999, uma quarta-feira, o juiz Luiz Beethoven Giffoni, da 18ª Vara Cível de São Paulo, decretou a falência do Mappin Lojas de Departamentos. A reportagem da Agência Estado, publicada no dia seguinte, diz que a decisão fora tomada "ontem"; outras reportagens trazem 29 de julho, e este livro fica com a data da agência, registrando a divergência. O que importa para a cena é o que o texto conta, e o texto conta três coisas que, juntas, parecem improváveis.

A primeira é o tamanho do que caía. O passivo divulgado era de R$ 1,2 bilhão. A empresa dava emprego direto a 4.500 pessoas. Corriam na mesma vara mais de 400 pedidos de falência, e a Folha de S.Paulo, na edição de 30 de julho, falava em mais de 300, diferença que provavelmente vem do momento e do modo de contar. Até março daquele ano, o Mappin tinha conseguido barrar 60 pedidos com depósitos em juízo, segundo essa reportagem; outra, de 30 de março, fala em 71 desde 18 de fevereiro, e a diferença vem de janelas de tempo distintas.

A segunda é o que fez o juiz decretar a falência. Entre as centenas de pedidos, foi o de uma fornecedora, a Pi Editora, que prosperou. O crédito da Pi era de R$ 74.916,90, por fornecimento de mercadorias. Em uma empresa com passivo de R$ 1,2 bilhão, esse valor equivale a cerca de seis milésimos de um por cento da dívida. Convém repetir a conta, porque ela corrige uma ideia comum: não foi aquela dívida que quebrou o Mappin. Ela foi o ponto de entrada. Quando uma empresa para de pagar quem pede falência e não consegue mais cobrir os pedidos com depósitos em juízo, o credor menor que a Justiça escolhe primeiro é o que decide a data. A causa vem de antes e é muito maior.

A terceira é o que o juiz mandou fazer. Segundo a reportagem, o primeiro ato determinado foi lacrar as portas de todas as lojas, começando pela principal, na Praça Ramos de Azevedo, em frente ao Teatro Municipal, com apoio policial. As lojas de outros estados ou comarcas seriam lacradas por juízes locais, por cartas precatórias. O síndico nomeado, hoje chamado de administrador judicial, foi o advogado Alexandre Alberto Carmona. E o decreto retroagia a 3 de janeiro de 1999, data fixada trinta dias depois do primeiro protesto. A retroação tem consequência prática: operações feitas desde então, inclusive o arrendamento de lojas para o Extra, do Grupo Pão de Açúcar, podiam ser anuladas.

Este livro não vai acrescentar nada a essa cena. A fonte não relata o que sentiram os clientes, os funcionários ou os donos, e inventar reação de gente real seria falsificar o registro. O que se pode dizer, com o que está documentado, é que a loja onde São Paulo comprou, durante décadas, o sofá, o enxoval e o presente de casamento terminou com as portas lacradas por decisão judicial, e que a distância entre esse fim e o início da história é de 86 anos. O capítulo percorre esse caminho: a loja inglesa de 1913, a transformação em magazine de massa, o crediário, a venda de 1996 e o cerco dos credores em 1999. A tese é que o ícone não paga dívida, e que o endereço, o formato e o nome, que pareciam o ativo mais sólido da empresa, envelhecem mais depressa do que o balanço.

O que você vai levar deste capítulo ​

Ícone não paga dívida: uma marca que todo mundo conhece só protege a empresa enquanto ela consegue pagar quem a financia.

O crediário transformou o Mappin em loja e em financiadora ao mesmo tempo, e quando o dinheiro de fora se esgota, a financiadora puxa a loja junto.

Formato e endereço envelhecem. O centro de São Paulo, a loja de departamentos de vários andares e o sortimento de tudo um pouco foram vantagens de uma época, e o mesmo desenho se tornou um custo fixo em outra.

Quando a empresa compartilha dono, caixa e credores com bancos e fundos de pensão do mesmo grupo, a crise de um vira a crise de todos, e a Justiça decidiu, em processos separados, sobre a gestão desses outros pedaços.

1913: uma loja inglesa na rua XV ​

O caso: as Mappin Stores ​

O Mappin nasceu como loja de importados para quem tinha dinheiro. A Mappin Stores foi inaugurada em São Paulo em 29 de novembro de 1913, na rua 15 de Novembro, por Walter e Herbert Mappin, irmãos ingleses (a grafia do nome de Herbert varia nas fontes). A Folha de S.Paulo, em retrospectivas publicadas em 1996 e 1999, também nomeia John Kitching como empresário envolvido na fundação, e por isso este livro evita contar a história como se houvesse apenas dois fundadores. A cidade de 1913 tinha uma elite enriquecida pelo café, e a loja vendia a ela o que vinha de fora, em um ambiente que imitava as lojas inglesas.

Em 1919, a loja se mudou para a Praça do Patriarca. Em 1939, foi para o endereço que ficaria associado ao nome: o edifício da Praça Ramos de Azevedo, em frente ao Teatro Municipal. O prédio, conhecido como Edifício João Brícola, tem 13 andares e cerca de 12 mil metros quadrados, segundo a reportagem da Bloomberg Línea sobre sua venda em 2023. Segundo a mesma reportagem, o terreno pertencera à Santa Casa de Misericórdia, a quem o tesoureiro João Brícola o deixara ao morrer, em 1914. A propriedade do prédio ao longo das décadas é assunto da seção sobre o que sobrou da empresa. O ano de 1939 aparece na Folha e em registros de acervo; relatos divergem entre "mudou em 1939" e uma inauguração em abril, e o livro usa só o ano.

A Folha registrou, em 1999, que o primeiro desfile de moda de São Paulo teria ocorrido no Mappin, em 1926. É uma afirmação histórica específica, repetida em retrospectiva, e este livro a trata como relato de imprensa, não como marco confirmado. A mesma matéria diz que, em meados dos anos 1980, uma pesquisa indicava que 97% dos paulistanos conheciam a marca. A fonte não informa amostra ou metodologia, então vale como indício de notoriedade, e não como medida.

O mecanismo: a loja como vitrine de status ​

Uma loja de departamentos vende de tudo um pouco sob o mesmo teto, e ganha dinheiro com a combinação de três coisas: o tráfego que o endereço e a marca atraem, a margem de cada departamento e o giro do estoque. A loja inglesa de 1913 apostava na primeira, com um endereço de prestígio, e na segunda, com mercadoria importada e preço alto. O giro era secundário, porque o cliente comprava pouco e pagava caro.

Esse desenho tem um ponto frágil, que os capítulos seguintes vão mostrar em outras empresas: ele depende de uma clientela que não muda e de um centro que continua central. Quando a elite que sustentava o modelo perdeu a fortuna, o modelo precisou de outro público.

Da elite à massa ​

O caso: a crise do café e Alberto Alves ​

A Folha descreve, em retrospectiva, que a crise das fortunas cafeeiras, na década de 1930, pressionou a loja a ampliar o público. Walter e Herbert venderam sua participação a outros sócios ingleses, e a loja se popularizou aos poucos, depois de perder o prestígio entre a clientela original. Em 1950, Alberto José Alves Filho assumiu o controle acionário. A documentação consultada o identifica como principal acionista, comerciante e advogado, e varia na forma do nome completo; o livro usa "Alberto Alves Filho". Na gestão dele, o magazine deslocou o posicionamento do luxo para o consumo de massa.

Para uma loja de departamentos, essa mudança é maior do que parece. A loja que vende importados caros para poucos gasta pouco com volume e muito com ambiente. A loja que vende para muita gente precisa de volume, preço, liquidação e, sobretudo, de uma forma de fazer o cliente de renda média comprar o que não consegue pagar de uma vez. O Mappin respondeu a essa pergunta com duas ferramentas: as liquidações, que concentravam tráfego em datas, e o crediário.

O caso: a financiadora de 1964 ​

Segundo retrospectiva da Folha, em 1964 foi criada a Companhia Financiadora Mappin, para financiar compras em até dez pagamentos "sem juros". O dado é forte para a tese do livro, porque mostra que o financiamento era parte do modelo muito antes do cartão moderno e do parcelado sem juros que o capítulo anterior descreveu. A fonte não detalha o que "sem juros" significava em termos econômicos, e este livro adota a leitura mais prudente: era o preço anunciado, e o custo do prazo podia estar no preço de tabela, na margem ou no financiamento da própria financiadora. A mecânica geral é a que o capítulo 1 explicou, o preço de tabela que embute o prazo, e a Companhia Financiadora era o veículo para isso.

Criar uma financiadora separada tem lógica. Ela permite que o dinheiro do crediário seja captado, administrado e cobrado por uma empresa com contabilidade própria, e que a loja continue a aparecer como varejista. Mas a separação é uma construção jurídica. Do ponto de vista do cliente, quem lhe concedia o crédito era o Mappin, e do ponto de vista do negócio, a loja e a financiadora dependiam uma da outra: sem crédito, a loja vendia menos, e sem venda, a financiadora não tinha carteira.

O mecanismo: a conta do crediário numa loja grande ​

Para ver o que uma carteira de crediário faz com o balanço de uma grande loja, vale uma conta, que é ilustrativa e usa números redondos que não são os do Mappin, cujo balanço este livro não tem. Cenário ilustrativo: uma loja de departamentos vende R$ 1 bilhão por ano, e 60% dessas vendas, R$ 600 milhões, são feitas a prazo, em dez prestações iguais. As vendas a prazo somam R$ 50 milhões por mês. Como cada venda é paga ao longo de dez meses, o saldo médio devido pelos clientes fica em torno da metade do valor vendido durante esse tempo, o que dá uma carteira de aproximadamente R$ 250 milhões, ou seja, R$ 50 milhões por mês, vezes dez meses, vezes um meio.

Suponha agora que a loja financia essa carteira com dívida que custa 3% ao mês. O custo é de R$ 7,5 milhões por mês, R$ 90 milhões por ano, equivalente a 9% das vendas. Suponha que o juro embutido no preço a prazo seja de 4% ao mês sobre o saldo. A receita financeira sobe a R$ 10 milhões por mês, R$ 120 milhões por ano. A diferença, o spread, é de R$ 30 milhões, ou 3% das vendas. Até aqui, a conta é favorável: o crédito dá lucro.

Agora entra a inadimplência. Se 10% das vendas a prazo não forem pagas, a perda é de R$ 60 milhões, o dobro do spread. O resultado do crédito passa a ser negativo em R$ 30 milhões por ano, e a loja só se salva se a margem da mercadoria cobrir isso. O exemplo mostra um ponto que aparece em todo o livro: o crediário dá lucro quando a inadimplência é baixa e o dinheiro é barato, e dá prejuízo quando um dos dois sai do lugar. O que torna o negócio perigoso é que as duas variáveis dependem do que a empresa não controla, a economia, e do que ela controla mal, a concessão e a cobrança.

Cosette Alves e o magazine de 95 mil metros quadrados ​

O caso: o tamanho do Mappin ​

Em 1982, depois da morte de Alberto Alves Filho, Cosette Alves herdou o controle da empresa. Em entrevista à Folha, em agosto de 1996, ela afirmou ter assumido num contexto de estagnação, inflação e juros altos, e disse que ampliou a área de venda durante a sua gestão. Segundo as informações que ela mesma deu, a área de venda cresceu de 23 mil para 95 mil metros quadrados entre 1982 e 1995, as vendas triplicaram e o faturamento superou US$ 1 bilhão em 1995. Esses números são o depoimento da controladora publicado em entrevista, e não uma série auditada; este livro os apresenta como dados declarados por ela.

Outras referências dão a escala da operação em períodos diferentes. A Folha registrou que, em agosto de 1987, o faturamento mensal era de US$ 15 milhões, em valores da época. A Folha de maio de 1999 diz que a rede ainda conservava 13 lojas naquele momento, e a retrospectiva do mesmo jornal associa o período de expansão a mais de dez filiais e mais de 10 mil funcionários. Em julho de 1999, os empregos diretos eram 4.500, segundo a Agência Estado. A comparação entre os dois números, que vêm de fontes e momentos diferentes, indica o encolhimento, sem permitir uma conta exata.

O mecanismo: a inflação como sócia ​

Uma loja de departamentos que cresce de 23 mil para 95 mil metros quadrados ao longo de treze anos, entre 1982 e 1995, cresce no período descrito no capítulo 1: preços que mudavam a cada semana, moeda trocada mais de uma vez, ganhos financeiros que não dependiam da qualidade da mercadoria. As fontes consultadas não trouxeram o balanço do Mappin desse período, e o livro não vai afirmar quanto do lucro vinha do ganho com a inflação. A hipótese de trabalho, que está de acordo com o mecanismo geral, é a de que uma rede com caixa diário e fornecedores pagos a prazo ganhava dinheiro com o tempo, e que a quantidade de metros quadrados acompanhava essa folga.

O que se pode dizer com mais segurança é o efeito de uma mudança de regra. Uma empresa que aprendeu a crescer com um tipo de dinheiro e passou a precisar crescer com outro tem de refazer as contas. Em 1994, o Real chegou. Em 1995, o Mappin faturou, segundo Cosette Alves, mais de US$ 1 bilhão. Em 1996, ela vendeu a empresa. O livro não vai ligar uma coisa à outra: o texto da entrevista disponível não permite afirmar o motivo da venda, e inventar uma razão seria tomar a hipótese pelo fato. O que se registra é a sequência de datas, e o que o capítulo mostra a seguir é que o novo dono encontrou a empresa na era da moeda estável, com a folga da inflação já fora de cena.

1996: o comprador ​

O caso: Ricardo Mansur ​

Ricardo Mansur propôs a compra a Cosette Alves desde 1994, segundo a Folha. A venda da holding Casa Anglo Brasileira, controladora do Mappin, ocorreu em 1996. A imprensa estimou o negócio em US$ 20 a 25 milhões. É uma estimativa de mercado citada pelo jornal, e não o preço confirmado em contrato; este livro a trata como estimativa. Não se deve confundir esse valor com os R$ 5 milhões pagos muito depois, em 2009, só pela marca.

Em 1997, a Folha noticiou que Mansur assumiu integralmente a administração, depois da saída de Carlos Antônio Rocca da presidência do conselho. Naquele mesmo ano, segundo o jornal, Mansur também adquiriu a Mesbla, uma segunda grande loja de departamentos. As condições e os valores dessa operação divergem em fontes secundárias, e o livro não reproduz nenhum deles sem balanço ou documento. O que se sabe, por reportagens e pelo que a Justiça Federal julgou depois, é que Mansur controlava também o Banco Crefisul e uma entidade de previdência privada ligada ao Mappin. A estrutura do grupo tinha, portanto, dois varejistas, um banco e um fundo de pensão sob o mesmo controlador.

O mecanismo: varejo, banco e fundo de pensão no mesmo grupo ​

Uma loja que vende a prazo precisa de dinheiro, e um grupo que tem banco dentro parece resolver o problema. A lógica é conhecida. O banco capta no mercado, empresta à loja, a loja financia o cliente, e a margem fica no grupo. O fundo de pensão recebe contribuições dos funcionários e aplica em ativos que, em tese, rendem a aposentadoria futura. Quando as três pontas se apoiam umas nas outras, o grupo parece mais sólido do que cada empresa isolada.

O risco é o inverso do que parece. Em um grupo desse tipo, o problema de uma empresa passa para as outras pelos mesmos canais por onde passava o dinheiro. Se o varejo fica sem caixa, o banco do grupo é pressionado a emprestar mais; se o banco tem problemas, o varejo perde a fonte de crédito; se o fundo aplicou em empresas do próprio grupo, o dinheiro dos aposentados fica preso à saúde delas. A Justiça Federal, ao condenar Mansur em 2011 em dois processos distintos, descreveu justamente esse tipo de arranjo para a Mappin Previdência Privada: segundo a decisão, as empresas do grupo foram usadas como pessoas jurídicas separadas para transferir valores entre si, e os investimentos do fundo estavam em empresas próximas da liquidação. É a decisão de primeira instância de uma ação penal sobre a gestão da previdência, e não sobre a loja. O capítulo volta a esse ponto na seção sobre o lado escuro, com o estado jurídico de cada caso.

1999: o cerco dos credores ​

O caso: de março a julho ​

O ano de 1999 começou com a desvalorização do real em janeiro, e foi em março que o grupo de Mansur recebeu o golpe visível. No fim daquele mês, o Banco Central decretou a liquidação extrajudicial do Banco Crefisul, de que Mansur era acionista majoritário. As fontes divergem sobre o dia exato, 23 ou 25 de março, e o livro registra apenas março de 1999.

A reportagem da Folha de Londrina de 30 de março de 1999 descreve o efeito imediato. O Mappin, também controlado por Mansur, deixou de pagar os credores que pediam falência. Antes disso, 71 pedidos apresentados desde 18 de fevereiro tinham sido barrados com depósitos em juízo. Depois de 25 de março, 31 pedidos, somando R$ 859,2 mil, foram protocolados, não foram suspensos e saíram no Diário Oficial. A matéria acrescenta, citando advogados que acompanhavam o caso, que o Mappin dificilmente conseguiria pedir concordata preventiva, o instrumento da época para reorganizar dívidas, porque a lei exigia que as dívidas quirografárias com fornecedores equivalessem a pelo menos metade do ativo, e as dívidas bancárias com garantia não entravam nessa conta. A mesma reportagem diz que o endividamento bancário do Mappin não era conhecido, e que as dívidas com fornecedores eram descritas como pequenas, pois a empresa operava no regime de caixa e recebia parte da mercadoria em consignação, faturando-a conforme vendia. A Mesbla, do mesmo grupo, acumulava 86 pedidos de falência, a maior parte paga, e só os feitos a partir de 25 de março ficaram sem pagamento.

Esse relato tem uma implicação que o livro precisa destacar. Se as dívidas com fornecedores eram pequenas e as bancárias eram desconhecidas, como a reportagem descreve, a leitura mais plausível é a de que a crise do Mappin passava mais pelo crédito financeiro do que pelas contas de mercadoria, embora as fontes não permitam fechar essa conta. Se for isso, uma quebra assim não se explica pela mercadoria encalhada, e sim pelo financiamento.

Quatro meses depois, em 28 de julho, veio o decreto descrito na abertura. No começo de agosto, a entidade de previdência privada Mappin foi posta em liquidação extrajudicial, afetando os trabalhadores que esperavam a complementação da aposentadoria, segundo a Folha de Londrina de 5 de agosto de 1999. A data exata dessa liquidação varia nas fontes, e o livro fica com "começo de agosto de 1999".

O mecanismo: por que a ordem dos fatos importa ​

A relação temporal entre a liquidação do Crefisul e o cerco dos credores ao Mappin não prova, por si só, que a primeira causou a segunda. Pode ter sido a gota de um copo que já estava cheio, e a cautela é necessária. Mas o desenrolar do caso indica uma lição de mecânica de crédito, e ela vale como hipótese que as fontes sustentam: uma empresa em dificuldade sobrevive enquanto consegue rolar a dívida, ou seja, pagar o que vence com dinheiro novo. Quando o credor deixa de renovar, a empresa tem que pagar de uma vez, e a conta do prazo cobra tudo ao mesmo tempo.

No varejo isso é mais rápido do que em outros setores, porque a loja precisa de estoque, de pessoal e de aluguel todo mês. Uma indústria que para de pagar fornecedores fecha a fábrica. Uma loja que para de pagar fornecedores fica sem mercadoria na prateleira e perde a venda, o que reduz o caixa que servia para pagar o próximo credor. A espiral é curta.

O processo e a Justiça ​

O caso: o que a Justiça decidiu e o que não está confirmado ​

Este é o ponto em que o rigor com os fatos exige mais cuidado, porque o nome de uma pessoa viva aparece ligado a condenações, e elas são de processos diferentes que não podem ser misturados. Ricardo Mansur está vivo, e o livro descreve apenas o que as fontes dizem, com as datas de cada estado.

Primeiro, a falência da empresa. O estado jurídico do Mappin Lojas de Departamentos S.A. é o de falência decretada em julho de 1999. Isso diz respeito à pessoa jurídica e não é, por si só, uma conclusão criminal sobre o controlador.

Segundo, a acusação de falência fraudulenta. Segundo o Diário do Grande ABC, em 6 de maio de 2003 o juiz Luiz Giffoni, o mesmo que decretara a falência, condenou em primeira instância Ricardo Mansur a três anos de prisão em regime aberto e cinco anos de impedimento para o exercício de atividade comercial, e o ex-diretor da área contábil e financeira, Leonel Pozzi, a um ano de reclusão em regime aberto, com o mesmo impedimento. Segundo o juiz, na descrição do jornal, a falência teria sido planejada, porque a empresa caminhava para a bancarrota e Mansur tentou se livrar das dívidas. Ambos podiam recorrer. Nas buscas feitas para este capítulo não se encontrou o resultado dos recursos, e por isso o livro não afirma trânsito em julgado, absolvição ou cumprimento de pena nesse processo.

Terceiro, a gestão fraudulenta na previdência e no banco. Em 2011, o juiz federal Marcelo Costenaro Cavali condenou Mansur e outros administradores por crimes de gestão de instituição financeira em dois casos relativos a fatos entre 1998 e 1999: seis anos de reclusão em regime semiaberto no caso da Mappin Previdência Privada, e cinco anos e seis meses, também em regime semiaberto, no caso do Banco Crefisul (as fontes classificam o caso da previdência ora como gestão temerária, ora como fraudulenta, e o do Crefisul como fraudulenta), o que somava onze anos e meio na época. A Folha informou que ele podia recorrer em liberdade e que a defesa alegou que ele não comandara as operações. Em reportagem de março de 2019, o ministro Alexandre de Moraes, do Supremo Tribunal Federal, negou um recurso em habeas corpus e manteve a execução provisória da pena, afastando a tese de prescrição que a defesa construíra com base na idade de 70 anos, segundo a notícia. Em 30 de janeiro de 2020, Mansur foi preso em casa, em São Paulo, e na audiência de custódia a Justiça Federal autorizou a prisão domiciliar. A reportagem daquele dia registra que a sentença havia transitado em julgado. Este livro não conseguiu verificar o cumprimento da pena nem qualquer alteração depois de janeiro de 2020, e o leitor deve consultar os sistemas processuais antes de usar o estado aqui descrito.

Há ainda outros processos, que não devem ser confundidos com a falência do Mappin. Em 2003, o Tribunal Regional Federal da 3ª Região condenou Mansur por crime contra o sistema financeiro ligado à divulgação de informações falsas sobre o Bradesco. É um caso distinto, e a decisão da época ainda comportava recurso.

O mecanismo: separar as pessoas jurídicas e as pessoas físicas ​

A lição jurídica e empresarial desse trecho é a da separação. A falência é da empresa. A condenação, quando existe, é de uma pessoa por atos específicos. A previdência é uma entidade própria, com participantes que têm direitos próprios. O banco é outra instituição, submetida ao Banco Central. Misturar tudo em "a quebra do Mappin" produz uma narrativa simples e falsa. A narrativa verdadeira é mais incômoda: cada pedaço do grupo tem a sua história, cada um tem credores diferentes, e as responsabilidades foram apuradas em foros diferentes.

O que sobrou: marca e prédio ​

O caso: o leilão da marca e o retorno digital ​

A marca Mappin foi arrematada em leilão judicial pela Marabraz, rede de móveis paulista, por cerca de R$ 5 milhões. As fontes divergem entre 2009 e 2010 quanto à data formal do arremate, e este livro fica com "leilão em 2009, com referências a conclusão em 2010". Quando o negócio foi feito, a promessa era retomar a marca em 2013, segundo a Exame. A volta só ocorreu em 10 de junho de 2019, como loja virtual operada pelo Blue Group, braço digital da Marabraz. A Exame descreveu um projeto de R$ 10 milhões, dos quais R$ 5 milhões pela marca, e um começo com cerca de 15 mil itens próprios e um marketplace de mais de 50 mil produtos de terceiros, segundo a Exame (outra reportagem da época fala em mais de 500 mil itens como meta), com a ideia de abrir lojas físicas numa segunda etapa.

O que a marca Mappin passou a ser, depois disso, diz muito sobre o que sobra de um ícone. Reportagem do UOL de agosto de 2023 descreveu o site como loja de produtos da própria Marabraz, com sortimento mais estreito do que o antigo magazine. Reportagem do Money Times de setembro de 2023, atualizada em novembro de 2025, dizia que a marca atuava apenas no comércio eletrônico, sem loja física, e que avaliava uma eventual loja conceito. Em 30 de outubro de 2026, o site mappin.com.br estava no ar como loja virtual, com referências à Marabraz; não apurei volume de vendas nem sortimento.

O caso: o edifício da Praça Ramos ​

O prédio da Praça Ramos seguiu outro caminho. Depois do fechamento do Mappin, o Extra arrendou o ponto e desistiu dele em setembro de 2003; as Casas Bahia alugaram o edifício em 2004, segundo a Folha, e permaneceram até março de 2023, pagando, segundo a Bloomberg Línea, um aluguel mensal reportado de R$ 700 mil. Em 2019, a São Carlos Empreendimentos, empresa imobiliária controlada por familiares de Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, comprou o imóvel por R$ 70 milhões, valor informado pela mesma reportagem, e em março de 2023 o vendeu ao Sesc de São Paulo, por preço não divulgado. Em 2026, a página do Instituto de Arquitetos do Brasil de São Paulo descrevia o concurso do Sesc para a Unidade Galeria, com preservação da fachada e novos usos socioculturais. A página institucional do Sesc indica ocupação inicial em 2025, obras do térreo previstas até o segundo semestre de 2026 e conclusão da unidade em 2030, de modo que o prédio está em obra e em uso parcial, e não plenamente inaugurado.

Há uma ironia de cadeia de varejo nesse destino. O edifício que abrigou o Mappin passou para as Casas Bahia, que são o tema do próximo capítulo, e dali para o Sesc, depois de um intermediário que o comprou como investimento imobiliário. Cada dono usou o prédio para uma coisa, e nenhum deles precisou dele do jeito que o Mappin precisou.

Hoje ​

Em outubro de 2026, o Mappin não existe como cadeia de lojas de departamentos. A marca pertence à Marabraz, foi relançada em 2019 no comércio eletrônico e, em 30 de outubro de 2026, seguia no ar como loja virtual, sem loja física que eu tenha encontrado. O edifício da Praça Ramos pertence ao Sesc, que fez uma ocupação inicial em 2025 e segue com as obras da unidade cultural. O estado processual final de Ricardo Mansur é o descrito acima: condenações por gestão fraudulenta, uma delas com a notícia de trânsito em julgado em janeiro de 2020, e uma condenação de primeira instância por falência fraudulenta, em 2003, de desfecho não confirmado.

Este livro encerra o capítulo com uma observação sobre memória e dinheiro. A notoriedade da marca sobreviveu à empresa por mais de uma década, a ponto de justificar um leilão e um relançamento. O que não sobreviveu foi a capacidade de pagar.

O lado escuro ​

A história oficial do Mappin é a de um ícone paulistano, e ela esconde pelo menos quatro coisas que estão documentadas.

A primeira é o custo para quem trabalhava na empresa. Em 1999, eram 4.500 empregos diretos, segundo a Agência Estado. A falência de uma empresa dessas atinge quem trabalha nela, e não só os donos. A liquidação extrajudicial da entidade de previdência privada Mappin, no começo de agosto de 1999, atingiu os trabalhadores que contavam com ela. A Justiça Federal julgou o que aconteceu com esses recursos em um processo penal separado, com o estado descrito na seção anterior.

A segunda é a posição dos credores. A falência é uma fila de pagamento, definida em lei, e as centenas de pedidos de 1999 mostram quanta gente estava nela. Este livro não tem o quadro final de credores da massa falida e não afirma quem recebeu o quê. O que se pode dizer é que um fornecedor pequeno, como a editora que requereu a falência, está numa situação muito diferente da de um banco, e que a reportagem de março de 1999 registra que o tamanho da dívida bancária não era conhecido.

A terceira é o uso do grupo como sistema de caixa. A Justiça Federal, na descrição da condenação de 2011, entendeu que as empresas do grupo foram usadas para transferir valores entre si. A decisão trata da previdência, não da loja; mas ela mostra o desenho de um grupo em que os caixas se comunicavam. A defesa de Mansur sustentou, à época, que ele não comandara as operações, e a decisão de primeira instância foi depois mantida em instâncias superiores, no que diz respeito ao processo do Crefisul, segundo a notícia de 2019.

A quarta é a opacidade. A reportagem de março de 1999 diz que não se sabia quanto o Mappin devia aos bancos. Uma empresa grande, com uma marca que todos conheciam, vendeu ao público durante décadas sem que o público, e boa parte do mercado, pudesse medir o endividamento. Parte disso decorre da legislação de então, e parte da natureza de uma empresa fechada, sem a obrigação de publicar o balanço como as companhias abertas publicam hoje. O livro registra o problema sem atribuir intenção.

A lição para o seu negócio ​

O Mappin não quebrou porque o produto era ruim. Quebrou porque o financiamento acabou antes das vendas. Para um negócio de qualquer tamanho, a lista a seguir ajuda a olhar o que a história mostra.

  • Pergunte, uma vez por trimestre, quem financia o seu negócio e por quanto tempo. Se uma única fonte de dinheiro, banco, fornecedor ou sócio, puder fechar a torneira, essa fonte é um risco do seu negócio, mesmo que não apareça na vitrine.
  • Calcule o custo de carregar a sua carteira de clientes. Se você vende a prazo, multiplique o saldo médio devido pelo custo mensal do seu dinheiro. O resultado é o que o crédito custa ao mês, e precisa caber na margem.
  • Meça a inadimplência por safra, não só o saldo. A perda do crédito aparece meses depois da venda, e a empresa que só olha o saldo descobre o problema depois de ter vendido mais.
  • Separe a marca do negócio. A notoriedade de um nome ajuda a vender, mas não paga fornecedor nem banco. Pergunte quanto da sua receita viria se você tivesse de vender sem a marca, só pelo preço e pelo serviço.
  • Trate o endereço e o formato como custos fixos que envelhecem. Um ponto central e uma loja de vários andares foram vantagens para o Mappin do passado. Revise a cada poucos anos se o seu ponto, o seu formato e o seu sortimento ainda se pagam.
  • Não misture o caixa do negócio com o caixa de outros negócios do mesmo dono. Em um grupo, o dinheiro corre para onde o problema está, e o negócio saudável é arrastado.
  • Case o prazo da dívida com o prazo do que ela financia. Dívida de curto prazo bancando carteira e estoque de giro lento exige uma reserva que cubra o dia em que o crédito for cortado.

Perguntas para discutir ​

  1. O Mappin tinha uma das marcas mais conhecidas de São Paulo e, ainda assim, a falência foi pedida por uma fornecedora com crédito de R$ 74.916,90. O que isso diz sobre a diferença entre valor de marca e capacidade de pagamento?
  2. A Companhia Financiadora de 1964 permitia vender em dez pagamentos "sem juros". Quem pagava o custo do prazo? O cliente que comprava à vista era prejudicado?
  3. Um grupo com loja, banco e fundo de pensão parece mais sólido ou mais frágil do que uma loja isolada? Em que condições a resposta muda?
  4. Se a lei da época protegia mais as dívidas bancárias do que as dívidas com fornecedores, como isso afeta o comportamento do fornecedor e do banco diante de uma empresa em dificuldade?
  5. O prédio da Praça Ramos passou por Casas Bahia, por um investidor imobiliário e agora por uma instituição cultural. O que isso mostra sobre o valor do endereço separado do valor do negócio?

Exercícios ​

  1. Pegue o cenário ilustrativo da carteira de crediário (vendas de R$ 1 bilhão, 60% a prazo em dez parcelas, dívida a 3% ao mês, juro cobrado de 4% ao mês, inadimplência de 10%) e refaça a conta com inadimplência de 5% e de 15%. Entregue uma tabela com o resultado do crédito nos três casos e uma frase dizendo a partir de que inadimplência o crédito dá prejuízo.
  2. Escolha uma loja de departamentos ou rede que ainda opere e leia o último relatório anual disponível no site de relações com investidores. Entregue uma página que responda: quanto da dívida vence em até um ano, e o caixa cobre isso?
  3. Monte a linha do tempo de 1913 a 2023 do Mappin, do edifício e da marca, com no máximo vinte datas, usando só as que aparecem neste capítulo. Entregue o desenho com uma marcação das datas em que há divergência entre fontes.
  4. Descreva, em uma página, o que acontece com o seu negócio, ou com um negócio que você conhece, se o banco principal deixar de renovar o crédito por noventa dias. Entregue a lista do que você pagaria primeiro, do que adiaria e de quem seria avisado.
  5. Escreva dois parágrafos que expliquem a diferença entre falência da empresa e condenação de um controlador, com as palavras de quem explica a um sócio sem formação jurídica.

Prompt de estudo ​

Atue como consultor de reestruturação. Descrevo uma rede de lojas com forte marca, carteira de crediário própria, banco e fundo de pensão no mesmo grupo e dívida de curto prazo concentrada em poucos bancos. Liste os cinco sinais de alerta que eu deveria monitorar mensalmente, explique por que cada um antecede a crise e proponha uma métrica simples para cada sinal. Use linguagem acessível e dê um exemplo numérico ilustrativo.

Compare, em linguagem simples, uma venda parcelada com carnê da própria loja, uma venda no cartão de crédito parcelado e uma venda à vista em Pix, do ponto de vista do caixa do lojista. Indique quem assume o risco de crédito em cada uma e quanto custa para o lojista receber hoje.

Fontes e leituras ​

Fatos da falência e do cerco dos credores:

História da empresa:

Processos de Ricardo Mansur:

Marca e prédio:

Para ler mais, neste livro: o capítulo 1, sobre o crediário e a inflação, e o capítulo 3, sobre as Casas Bahia, que levaram o carnê adiante.