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4. Ponto Frio: a marca que perdeu dono ​

O nome que o cliente não largou ​

Em abril de 2024, o grupo que controla a Casas Bahia anunciou que ia trazer de volta um nome. A bandeira de eletrodomésticos que desde 2021 se chamava simplesmente "Ponto" voltaria a se chamar Pontofrio. A justificativa, segundo o InfoMoney, que publicou a notícia em 25 de abril de 2024, foi dada pela própria empresa: a decisão de voltar ao nome icônico, disse ela, "foi tomada em resposta aos desejos e à forte conexão emocional do público com a marca". A companhia admitiu também que o novo nome não tinha emplacado, porque o público continuava chamando as lojas de Pontofrio.

Vale parar na frase. Uma empresa de capital aberto tinha tirado de circulação um nome que o consumidor usava havia décadas, e descobriu que o consumidor não aceitou a troca. Cada loja que o cliente continuou chamando pelo nome antigo era uma prova, sem custo de pesquisa, de onde estava o valor. O nome pertencia ao cliente, e a empresa tinha apenas o direito de usá-lo.

O número de lojas dá a medida do que estava em jogo. Ao fim de 2023, segundo o InfoMoney, a bandeira Ponto tinha 135 lojas físicas, depois de fechar sete unidades no quarto trimestre daquele ano, quatro de rua e três em shopping. A bandeira Casas Bahia, no mesmo período, tinha 943. Em agosto de 2026, a petição de recuperação judicial do grupo informava que o Pontofrio tinha mais de 65 lojas, concentradas no Sudeste, no Sul e no Centro-Oeste, segundo a Exame. As duas contagens vêm de fontes e datas diferentes e a expressão "mais de 65" não fixa um número, mas a comparação aponta para uma rede que encolheu muito em pouco mais de dois anos.

Este capítulo pergunta como uma marca assim chega a esse ponto, e a resposta passa menos por um erro de varejo e mais por uma sequência de mudanças de dono. Um fundador que morre cedo, herdeiros sem interesse em operar a rede, um comprador que logo depois compra outro, uma fusão em que a avaliação das duas redes é disputada, uma empresa nova com outro nome, e uma marca que passa a ser um ativo no balanço de um conglomerado. O mesmo negócio entre o Pão de Açúcar e a Casas Bahia aparece no Capítulo 3, contado do lado de quem vendeu o controle. Aqui ele é contado do lado de quem foi absorvida.

O que você vai levar deste capítulo ​

Marca sem dono vira ativo de balanço: ela continua valendo para o cliente, mas ninguém dentro da empresa responde por ela. Quem fica com a marca precisa decidir, com números, o que ela entrega que a concorrente não entrega, e investir nisso. Fusão destrói o que a empresa não mede, e o que ninguém mede costuma ser justamente o que o cliente reconhece. Mudar o nome de uma marca conhecida é uma aposta de risco alto e retorno incerto, e o cliente é quem decide se ela vale. E o controle de uma empresa, quando passa para quem não quer operá-la, tem um custo que só aparece anos depois.

Do Rio, uma importação de geladeiras ​

O caso: Monteverde e a loja ​

A história oficial do Pontofrio, conforme a página do projeto Marcas Memoráveis do Meio & Mensagem e a memória institucional da companhia, começa em 1946, no Rio de Janeiro, com o imigrante romeno Alfredo João Monteverde. Ele começou no atacado, importando pneus e outros artigos, até que um marco da empresa foi a importação de mil geladeiras da marca americana Cold Spot. Um nome que se ouve contar, o de que "Ponto Frio" seria uma tradução livre de "Cold Spot", aparece em verbetes e em textos sobre a marca. Nas fontes que consegui abrir, a ligação entre a importação e o nome não está documentada de forma conclusiva, e por isso a registro como versão corrente, não como fato.

Há divergência sobre o ano em que a primeira loja abriu. Alguns verbetes falam em 1949, e a memória institucional e o Meio & Mensagem situam a fundação da empresa em 1946 e a primeira loja em 1952. O capítulo adota esta última, que vem da própria companhia, com a ressalva de que a data exata não está em documento que eu tenha conseguido consultar.

A expansão posterior se deu em boa parte por compras de redes menores. O Meio & Mensagem cita as aquisições da gaúcha J.H. Santos, e das redes Kit Eletro e Disapel. Em 1996, a Globex, a empresa que controlava o Pontofrio, abriu capital na bolsa, segundo a Forbes Brasil. Esse detalhe é importante para o que vem depois: quando o Pão de Açúcar comprou a empresa, em 2009, estava comprando uma companhia listada, com acionistas minoritários, e isso tem consequências, que o capítulo explica adiante.

O mecanismo: a loja de eletrodomésticos como negócio de giro ​

Antes de entender o que se perdeu, vale entender o que era a rede. Vender eletrodoméstico é um negócio de margem apertada e muito giro. O varejista compra de poucos fabricantes, cujas marcas são conhecidas e cujos preços o cliente compara. O que diferencia uma loja da outra é o prazo, a entrega, o crédito e a confiança. A margem vem da escala de compra, do volume e, quando há, do financiamento ao cliente. O Ponto Frio tinha lojas de rua e de shopping, como mostra a contagem de fechamentos de 2023 do InfoMoney, e o release do GPA de 2010 registra que a Globex tinha uma financeira própria, o Banco Investcred, incorporada em outubro de 2009 à Financeira Itaú CBD. Pelo que as fontes mostram, a identidade da rede não se construiu em torno do carnê, como a da Casas Bahia. Mas elas não permitem medir o peso do crédito no faturamento do Ponto Frio antes de 2009, e por isso não o afirmo.

O ponto geral vale para qualquer negócio. Uma marca de varejo é uma promessa de que a experiência será a mesma em qualquer loja. Quando a rede cresce por compra de outras redes, cada aquisição traz lojas, pessoas e hábitos diferentes, e a marca passa a prometer algo que a empresa não consegue entregar de forma uniforme. A integração leva anos, e a promessa continua sendo a cobrança do cliente.

Quando o fundador morre antes da hora ​

O caso: 1969 e o vazio de controle ​

Alfredo Monteverde morreu em 1969, aos 45 anos, segundo as fontes que consultei. Ele foi encontrado morto em casa, no Rio, com ferimentos de arma de fogo. A conclusão oficial da época foi suicídio. A família Monteverde nunca aceitou plenamente essa versão, e o livro Gilded Lily, da jornalista Isabel Vincent, publicado em 2010, voltou ao episódio ao tratar da vida de Lily Safra, viúva de Monteverde. Não encontrei processo criminal reaberto, decisão judicial que tenha alterado a conclusão da época, nem acusação formal contra quem quer que seja. As fontes divergem sobre o dia e o mês da morte, embora concordem sobre o ano. O estado jurídico, portanto, é este: um inquérito encerrado como suicídio, sem revisão de que eu tenha notícia, e uma discussão de biógrafos e jornalistas que o livro registra e não resolve. Não é papel de um livro de negócios decidir o que aconteceu naquela noite.

O que interessa ao capítulo é o que se seguiu. Com a morte do fundador, o controle da empresa passou para a viúva, Lily Safra, e para a família. Como a Exame resume em reportagem de 2026, eles não tinham interesse direto no varejo, e a empresa viveu um período prolongado de indefinição. Uma fonte de imprensa fala em 51% do capital que Lily teria herdado e depois vendido ao GPA, em 2009, mas esse percentual não foi confirmado em documento societário, e por isso o uso apenas como indicação de ordem de grandeza: a viúva e sua holding, a Morzan Empreendimentos e Participações, eram a parte principal da propriedade. Também não localizei ação judicial pública entre herdeiros pela empresa; qualquer afirmação de disputa familiar precisaria de fonte específica que não encontrei.

O mecanismo: dono que não é gestor ​

A separação entre propriedade e gestão é normal em grandes empresas. O problema aparece quando o dono não tem um projeto para o negócio e ninguém dentro da empresa tem autoridade, e prazo, para propor um. Um varejo de eletrodomésticos exige decisões constantes: onde abrir loja, que prazo dar ao fornecedor, quanto investir em tecnologia, em que ano migrar para a internet. Quando o controlador não decide, o que resta aos executivos é administrar o presente. O resultado costuma ser uma empresa que se mantém, mas sem vantagens que a distingam.

Não é possível, com os dados disponíveis, afirmar que foi isso que ocorreu com o Ponto Frio entre 1969 e 2009, porque a análise exigiria balanços de décadas que não consultei. O que a Exame afirma, e o capítulo repete com atribuição, é que a indefinição de controle foi longa. O que o leitor deve guardar é o mecanismo, que se aplica a qualquer empresa familiar: a sucessão que ninguém planejou não destrói a empresa de uma vez, mas tira dela o dono que decide.

Vender pela internet, comprar redes ​

O caso: os anos 1990 e 2000 ​

Os anos 1990 trouxeram ao varejo brasileiro a estabilidade da moeda e o crescimento do consumo de duráveis, tema do Capítulo 1. O Ponto Frio aproveitou comprando redes e abrindo capital. A Globex foi à bolsa em 1996. A data em que o Ponto Frio começou a vender pela internet eu não consegui confirmar em fonte primária, e por isso o capítulo não a afirma. O Meio & Mensagem registra que a rede lançou, em momento posterior que a página não data, o programa Retira em Loja, de retirada na loja de pedidos feitos no site.

O resultado financeiro, porém, não acompanhava o tamanho da marca. Em 2008, segundo a Exame, o lucro líquido da Globex caiu 64,2% em relação a 2007, para R$ 32 milhões, pressionado por custos, por concorrência mais intensa e pela restrição ao crédito na crise financeira global que começou naquele ano. No primeiro trimestre de 2009, a Globex registrou prejuízo líquido de R$ 30 milhões, contra um lucro de R$ 1,8 milhão no mesmo período de 2008, segundo a Reuters, reproduzida pelo Extra, por queda de vendas, aumento de despesas e inadimplência.

O mecanismo: a crise de 2008 e o varejo de duráveis ​

A crise de 2008 encareceu e restringiu o crédito, e o varejo de eletrodomésticos é um dos setores em que isso se sente mais depressa, porque a maior parte das vendas é de bens caros, comprados em prestações. Quando o banco que financia o cliente fecha a torneira, a venda cai. Quando o cliente perde renda, a inadimplência sobe. E o varejista ainda tem de pagar o fornecedor, em prazo fixo, com o estoque parado. Uma empresa com margem baixa e dono distante tem pouco colchão para esse choque. O Ponto Frio estava, ao entrar em 2009, exatamente nessa situação.

2009: o comprador, o preço e a pressa ​

O caso: 8 de junho de 2009 ​

Na segunda-feira, 8 de junho de 2009, o Grupo Pão de Açúcar anunciou a compra do controle da Globex. O InfoMoney, com dados do comunicado da época, registra o preço de R$ 824,5 milhões por 70,24% do capital total, ou R$ 9,4813 por ação. Do total, o InfoMoney informa cerca de R$ 373,4 milhões à vista e cerca de R$ 451,1 milhões a prazo, e o comunicado do GPA arquivado na SEC diz que parte do valor foi paga em ações do próprio grupo. As condições da parcela a prazo, que podem ter tido regras próprias, eu não consegui verificar. Uma coletiva de imprensa foi marcada para as 10 horas, com dois executivos, Claudio Galeazzi, identificado como presidente, e Enéas Pestana, vice-presidente executivo.

Os números da rede, segundo a Folha de S.Paulo da época: 455 lojas em dez estados e no Distrito Federal, e faturamento bruto anual de R$ 4,8 bilhões. Dividindo um valor pelo outro, o que dá uma conta minha e aproximada, cada loja faturava na casa de R$ 10,5 milhões por ano. O GPA, com a compra, anunciava um grupo com perto de R$ 26 bilhões de faturamento anual e mais de 1.200 lojas, segundo a Reuters reproduzida pelo Extra. É uma projeção de comunicado, não um resultado auditado.

A conta do preço também ajuda. Se 70,24% valiam R$ 824,5 milhões, a empresa inteira valia, nessas bases, perto de R$ 1,17 bilhão, o que dá algo como R$ 2,6 milhões de capital por loja, antes de considerar dívidas e caixa, que não consegui levantar. É uma conta de ordem de grandeza e não uma avaliação. Serve para o leitor sentir a escala: um negócio de menos de R$ 1,2 bilhão de capital que tinha uma das marcas mais lembradas do varejo de eletrodomésticos do país.

O mecanismo: tag along e o preço do controle ​

Uma companhia aberta como a Globex tem acionistas minoritários, e a lei e as regras da bolsa protegem esses acionistas quando o controle muda de mãos. O instrumento se chama tag along: quem compra o controle precisa oferecer aos minoritários uma proporção do preço que pagou ao controlador. Em termos simples, o minoritário tem direito de "ir junto" na venda, e de receber algo parecido com o que o controlador recebeu.

Isso importa porque o preço do controle tem outras parcelas além do pagamento ao vendedor. Se o preço pago ao controlador sobe depois, o minoritário pode pedir a diferença. Foi isso que se discutiu no caso da Globex, em duas controvérsias distintas. A primeira foi uma arbitragem. Segundo o escritório Levy & Salomão, a Morzan, holding de Lily Safra, instaurou uma arbitragem na Câmara de Comércio Internacional alegando que o Pão de Açúcar e seu controlador não haviam respeitado os direitos de preferência dela num aumento de capital da Globex. A arbitragem terminou com laudo de agosto de 2015, e em fato relevante de 20 de agosto de 2015 o GPA informou que fora condenado a pagar mais R$ 212,4 milhões à Morzan, corrigidos pelo INPC e com juros de 12% ao ano. Uma corte de Paris manteve o laudo, segundo publicação jurídica de 2018. Essa arbitragem tratou de descumprimento de contrato e de dano à Morzan, e não do preço por ação do negócio. A segunda controvérsia foi regulatória. A superintendência de empresas da CVM entendeu que o pagamento adicional à Morzan era parte do preço do controle e determinou que os minoritários recebessem ao menos 80% dele, o que a companhia estimou, em análise preliminar, em cerca de R$ 150 milhões, segundo a Capital Aberto. Em 3 de outubro de 2017, o Colegiado da CVM reverteu a ordem, por unanimidade: decidiu que os efeitos da sentença arbitral não podem ser estendidos aos minoritários, porque ela vale apenas entre as partes do processo. A discussão do tag along terminou ali, sem pagamento adicional aos minoritários.

O ensinamento para quem compra empresas é que o preço de aquisição tem uma cauda. Quem compra uma companhia aberta compra também o direito dos minoritários e o risco de que o vendedor reabra a conta. A venda "limpa" raramente é limpa.

Seis meses depois: a fusão, vista da marca ​

O caso: 4 de dezembro de 2009 ​

Menos de seis meses depois da compra, em 4 de dezembro de 2009, o GPA e a Casas Bahia assinaram o contrato de joint venture que definia os termos da associação entre a Globex e a Casas Bahia, segundo o release de resultados do GPA para o segundo trimestre de 2010, arquivado na SEC. A Capital Aberto descreve que, por meio da Globex, o GPA ficaria com 51% da Casas Bahia, até então dos Klein. O Cade firmou com as partes, em fevereiro de 2010, um acordo provisório de reversão da operação. Em abril de 2010, a Casas Bahia e seus sócios sinalizaram a intenção de rever o acerto. Em 1º de julho de 2010 foi assinado o aditivo que garantiu a implementação, divulgado em 2 de julho.

O que se escolheu, do ponto de vista da marca, merece atenção. A empresa que abrigaria a Casas Bahia era a Globex, a companhia aberta do Ponto Frio. A companhia listada que controlava o Ponto Frio passava a ser o veículo de uma operação em que a Casas Bahia, que não tinha ações na bolsa, entrava como o parceiro de maior faturamento por loja. Os Klein consideravam que a Casas Bahia faturava três vezes mais por loja do que o Ponto Frio, segundo a Capital Aberto, e que a avaliação era injusta. Essa é a visão deles, apresentada pela revista, e o capítulo anterior a conta com mais detalhe. O ponto, para o Ponto Frio, é outro: na empresa combinada, a bandeira com menor faturamento por loja era a que dava origem à companhia listada, e ela entrava na sociedade em posição de quem precisa provar valor.

Os números da própria Globex, no release do GPA, ajudam a ver o ponto de partida. Ao fim de junho de 2010, o formato Ponto Frio tinha 457 lojas, praticamente o mesmo número de um ano antes. No segundo trimestre de 2010, a Globex teve vendas brutas de R$ 1,528 bilhão, 55,8% a mais que no ano anterior, e EBITDA de R$ 35,2 milhões, contra um EBITDA negativo de R$ 182,4 milhões no segundo trimestre de 2009, segundo o release. O lucro líquido de R$ 36,0 milhões do trimestre, porém, veio de um efeito não recorrente: o aditivo garantiu à Globex o direito de ser indenizada pelo Pão de Açúcar por certas contingências, o que somou R$ 59,9 milhões líquidos no trimestre, e sem esse efeito o resultado teria sido uma perda de R$ 23,9 milhões. Os números de 2010 mostram uma rede em recuperação operacional, e o que parece um lucro era um acerto contábil entre a Globex e sua nova controladora.

O mecanismo: duas bandeiras, uma empresa e o custo de não medir ​

Uma fusão de varejo combina duas coisas diferentes: os ativos que aparecem no balanço (lojas, estoques, contratos, carteira de crédito) e os que não aparecem (a lembrança que o cliente tem da marca, a confiança do fornecedor, o jeito de atender). Quando se discute avaliação, as discussões giram em torno das primeiras, porque são mensuráveis. As segundas só ganham número quando se perdem.

A Capital Aberto reuniu, em 2017, relatos que ajudam a entender o risco. Segundo a revista, as sinergias de compra não se concretizaram, porque os fornecedores mantiveram firmeza nas negociações, e a troca constante de executivos, somada a cortes de custos, afetou o atendimento. São interpretações de fontes do setor e de um especialista citado, e o capítulo as apresenta como tais. O que se pode afirmar com segurança, pela mesma reportagem, é que cinco executivos passaram pelo comando entre 2010 e abril de 2014, um deles interino, e que o nome da Globex foi trocado por Via Varejo em 2012.

Para o Ponto Frio, esse intervalo é decisivo. Enquanto a Casas Bahia carregava o crediário e a identidade da periferia e do interior, o Ponto Frio ficava no meio: uma bandeira conhecida, mas sem o produto-âncora que distinguisse seu cliente. Essa é uma leitura plausível, não um fato documentado. As fontes que consultei não permitem mostrar, por números, quanto a marca perdeu de participação de mercado ao longo desses anos. O que se sabe é que as lojas da bandeira caíram para 135 ao fim de 2023, segundo o InfoMoney, e que a petição de 2026 fala em mais de 65.

O nome que sumiu da razão social ​

O caso: da Globex à Via Varejo, à Via, ao Grupo Casas Bahia ​

A companhia listada que controlava o Ponto Frio mudou de nome três vezes em onze anos. A Globex virou Via Varejo em 2012. Em 2021, passou a ser apenas Via. Em setembro de 2023, adotou o nome Grupo Casas Bahia, segundo o InfoMoney, retomando o nome da rede dos Klein. Em nenhum desses nomes aparece Ponto Frio, que continuou sendo uma bandeira, e a holding passou a levar o nome de outra.

Nos anos seguintes, o controle também mudou. Em junho de 2019, o GPA vendeu sua participação de 36% a R$ 4,90 por ação, cerca de R$ 2,3 bilhões, e a família Klein, com 27%, tornou-se a maior acionista, segundo a Reuters. A saída do GPA encerrava a presença do grupo que havia comprado o Ponto Frio dez anos antes.

O mecanismo: nome jurídico, nome comercial e o que o consumidor vê ​

A razão social de uma empresa raramente é vista pelo cliente. O que ele vê é a bandeira, o letreiro, o site. Por isso a troca de nome jurídico, em si, não destrói valor de marca. O problema é o que ela sinaliza dentro da empresa. Uma holding que se chama Via Varejo, ou Via, ou Grupo Casas Bahia, aloca recursos entre bandeiras, e a que não está no nome costuma ser a que recebe menos atenção.

Há um segundo efeito, de contabilidade. Em uma aquisição, o preço pago acima do valor contábil dos ativos vira ágio ou intangíveis, como marcas, e isso fica no balanço como ativo. Esse tipo de ativo precisa ser testado periodicamente: se a empresa concluir que o valor caiu, baixa o ágio, o que gera prejuízo contábil sem saída de caixa. Isso é o que o Capítulo 3 descreve para 2026, quando R$ 9,1 bilhões de efeitos não recorrentes, entre eles baixa de ágio e de impostos diferidos, engrossaram o prejuízo do segundo trimestre. Não é possível, com os dados que tenho, dizer quanto desse montante veio de qual marca. O ponto é que a marca, quando perde o dono que a defende, vira uma linha de balanço, e linhas de balanço se baixam.

"Ponto": a marca que tentou ficar curta ​

O caso: abril de 2021 a abril de 2024 ​

Em 23 de abril de 2021, a empresa trocou o nome da bandeira Pontofrio para "Ponto", mantendo o pinguim que identificava a marca, segundo o InfoMoney. A justificativa foi modernização e aproximação com o digital. Um consultor de branding ouvido pelo InfoMoney, Eduardo Tomiya, da TM20 Branding, observou que nomes curtos e fáceis de pronunciar servem melhor a aplicativos e canais digitais, na tendência de simplificação de nomes e logotipos daquele momento.

A tese tinha lógica. Nomes curtos são mais fáceis de digitar, de lembrar e de caber em ícone de celular. O problema é que a marca já tinha um nome, e o cliente o usava. Segundo a empresa, em 2024, o novo nome não emplacou porque as pessoas continuavam chamando as lojas de Pontofrio. Em abril de 2024, a bandeira voltou ao nome original, preservando a identidade visual de 2021.

O mecanismo: o que se paga para mudar um nome ​

Mudar o nome de uma marca conhecida tem custo direto, de letreiros, de material, de campanha, e custo indireto, o de reaprender. O cliente que procurava "Pontofrio" no buscador e na loja precisava passar a procurar "Ponto", e uma palavra de cinco letras e um som curto é mais difícil de ser achada que um nome específico. Uma busca por "ponto" encontra milhões de coisas.

Cenário ilustrativo, com números hipotéticos que não são do Pontofrio: suponha que, num mês, 1 milhão de pessoas procurem um fogão na internet e que 70% delas digitem o nome da loja que já conhecem, o que dá 700 mil visitas diretas. Depois da troca de nome, imagine que 10% dessas visitas, ou 70 mil, só voltem à loja se a empresa pagar um anúncio, a R$ 0,80 por clique. A conta é de R$ 56 mil por mês, ou R$ 672 mil por ano, só para recuperar clientes que já eram seus. Os números são inventados para ilustrar a lógica, que vale para qualquer marca: o nome conhecido é um canal de aquisição gratuito, e trocá-lo é abrir mão dele.

A volta, em 2024, preservou o pinguim e a identidade de 2021, o que tem lógica: a empresa tentava recuperar o nome sem perder o investimento no desenho. Quanto isso custou, e se a marca recuperou a participação que tinha, as fontes que consultei não dizem.

Hoje ​

Em outubro de 2026, o Pontofrio é uma bandeira do Grupo Casas Bahia, que está em recuperação judicial. A petição de 16 de agosto de 2026, que envolve a controladora e outras nove empresas, inclui uma empresa chamada Globex Administração e Serviços, nome que remete à antiga controladora do Pontofrio, embora eu não tenha verificado a relação societária entre as duas. O passivo é de cerca de R$ 17,3 bilhões, dos quais cerca de R$ 16,4 bilhões são créditos quirografários, segundo o Poder360, e o valor não pode ser atribuído à antiga Globex isoladamente. Em 28 de agosto, a Justiça antecipou os efeitos da recuperação e suspendeu ações e execuções contra o grupo por 180 dias, contados de 19 de agosto. Em 21 de outubro de 2026, foi deferido o processamento da recuperação, e o plano ainda precisa ser apresentado e votado pelos credores.

Segundo a Exame, o Pontofrio tem mais de 65 lojas físicas e opera também no comércio eletrônico e no marketplace do grupo. Entre as 298 lojas fechadas em agosto de 2026, parte é da bandeira Pontofrio, mas a divisão por bandeira não foi divulgada de forma que eu pudesse confirmar. Até outubro de 2026, não há anúncio de extinção da marca. Há continuidade, subordinada à reestruturação da controladora, que implica fechamento de lojas, revisão de contratos e redução de despesas.

A pergunta que o capítulo deixa em aberto é a que o título faz: uma marca com quase oito décadas, sem fundador, sem controle próprio, dentro de um grupo endividado, é uma empresa ou um nome que se licencia a si mesmo? A resposta honesta é que depende do que o grupo fizer, e que o plano de recuperação, quando aparecer, dirá mais sobre o futuro da bandeira do que qualquer opinião de livro.

O lado escuro ​

O que a história do Ponto Frio tem de sombrio é, em parte, privado e, em parte, institucional. Registro quatro pontos, com a fonte e o estado de cada um.

A morte do fundador. O episódio de 1969, descrito acima, é a parte da história que mais atrai curiosidade e a que menos permite afirmação. A conclusão oficial foi suicídio. A família questionou. Não há, que eu tenha localizado, decisão judicial que a tenha mudado. Por isso este livro não usa a palavra assassinato nem sugere culpado. O que a leitura de negócios retira do episódio é só o efeito sobre o controle da empresa.

O vazio de dono. Quatro décadas separam a morte de Monteverde, em 1969, da venda ao GPA, em 2009. Uma empresa de varejo com centenas de lojas, nas mãos de quem não pretende operá-la, é um risco para funcionários, fornecedores e clientes, e esse risco não aparece em nenhuma ação judicial. Aparece no preço: em 2009, o controle foi vendido depois de um lucro que caiu 64,2% em 2008 e de um prejuízo de R$ 30 milhões no primeiro trimestre.

A cauda do preço. A arbitragem e o debate sobre o tag along mostram que, mesmo anos depois, o negócio de 2009 gerava disputa entre vendedor, comprador e minoritários. A condenação do GPA em 2015 foi de uma arbitragem privada, mantida em Paris, e não de uma ação pública por irregularidade. Perder uma arbitragem sobre direitos de preferência não é, em si, ilícito penal nem fraude. E a discussão sobre estender a indenização aos minoritários terminou na CVM em 2017, com a reversão da ordem da superintendência.

Os empregos. Quando uma rede fecha lojas, quem perde é gente. Em agosto de 2026, o grupo demitiu cerca de 1,9 mil funcionários, segundo o Valor, número que cobre as bandeiras do grupo e não só o Pontofrio. O grupo também declarou, na petição, passivo trabalhista de R$ 1,403 bilhão em ações de perda provável e R$ 2,696 bilhões em ações de perda possível, sem provisão, segundo a Exame. Esses números são do grupo inteiro. Não há, nas fontes que consultei, como separar o que pertence ao Pontofrio.

A lição para o seu negócio ​

Mesmo que você não tenha uma marca de 80 anos, o checklist vale para quem compra, vende, funde ou herda um negócio.

  • Descubra o que o cliente chama o seu negócio. Pergunte a dez clientes como eles dizem o nome da sua loja ou da sua marca. Esse é o nome que vale, e o registrado no CNPJ pode ser outro.
  • Antes de mudar um nome, meça o que ele rende. Veja quantas pessoas chegam por busca direta do nome, por indicação, por recompra. Se a maioria chega assim, a troca custa um canal de aquisição.
  • Dê um dono a cada marca. Se você tem mais de uma bandeira, uma pessoa precisa responder pelos resultados de cada uma, com meta, orçamento e autoridade. Marca sem responsável é ativo sem manutenção.
  • Meça o intangível antes de fundir. Liste o que cada lado traz que não está no balanço: carteira de clientes, relação com fornecedores, equipe, reputação. Combine como cada item será preservado e medido.
  • Planeje a sucessão e a venda. Se o dono morre ou sai e quem herda não quer operar, decida antes: vender, contratar gestor com poderes ou transformar em holding com governança. Deixar sem decidir também é uma decisão.
  • Leia a cauda do preço. Em compra e venda de empresa, inclua cláusulas sobre direitos de minoritários, ajuste de preço, contingências e arbitragem, e estime o custo de uma disputa.
  • Não confunda recuperação operacional com lucro. Em 2010, a Globex mostrou lucro por causa de uma indenização que não se repetiria. Separe o resultado recorrente do pontual.
  • Se errar, volte rápido. A empresa levou três anos para admitir que "Ponto" não funcionava. Defina um prazo e um indicador para decidir se uma mudança de marca deu certo.

Perguntas para discutir ​

  1. O que um cliente quer dizer quando continua chamando uma loja pelo nome antigo depois de uma troca? Que tipo de pesquisa a empresa poderia ter feito antes da mudança de 2021 para antecipar isso?
  2. Em uma fusão entre uma rede que fatura mais por loja e outra que fatura menos, quem deve ter o nome na empresa combinada? Que critérios um conselho deveria usar para decidir?
  3. Uma marca pode continuar valendo para o cliente mesmo quando os resultados da empresa são ruins? Em que condições esse valor se mantém, e quando ele se esgota?
  4. Se os herdeiros de um fundador não querem operar o negócio, qual é a melhor saída para a empresa, para os funcionários e para a marca? Que riscos tem cada uma?
  5. O que a história do tag along mostra sobre a diferença entre vender um negócio e entregar o controle de uma companhia aberta?

Exercícios ​

  1. Escolha uma marca de varejo que você conhece e que tenha mudado de nome ou de logotipo. Descreva, em uma página, o que mudou, o que a empresa disse que queria alcançar e o que você consegue observar no resultado, com fonte para cada afirmação.
  2. Faça uma pequena pesquisa com dez pessoas: pergunte como chamam três marcas de varejo e se sabem a que empresa elas pertencem. Entregue a tabela das respostas e uma conclusão de cinco linhas sobre a distância entre nome comercial e nome jurídico.
  3. Refaça a conta de preço do capítulo: 70,24% por R$ 824,5 milhões. Calcule o valor implícito de 100% e o valor por loja (455 lojas). Depois diga o que mais você precisaria saber para dizer se o preço foi alto ou baixo.
  4. Monte uma linha do tempo de uma página para o Ponto Frio, de 1946 a 2026, com sete datas, e marque em cada uma quem controlava a empresa naquele momento.
  5. Escreva um parágrafo de cláusulas que você incluiria na venda de uma empresa familiar com marca forte para proteger a marca e os minoritários, em linguagem de contrato simples. Não precisa ser texto jurídico; precisa ser claro.

Prompt de estudo ​

Atue como consultor de marcas. Com base no capítulo sobre o Ponto Frio, monte um roteiro de decisão para uma empresa que está avaliando mudar o nome de uma marca conhecida: que dados reunir, que testes fazer antes de lançar, que indicadores acompanhar nos seis primeiros meses e em que condições voltar atrás. Explique cada passo em linguagem simples, sem jargão.

Atue como advogado de fusões e aquisições e explique, para um empresário leigo, o que é tag along, o que é arbitragem e por que o comprador de uma empresa de capital aberto pode ter de pagar mais depois do fechamento. Use o caso da compra da Globex pelo Pão de Açúcar em 2009 como exemplo, diga quais informações do caso você não pode afirmar sem os documentos e evite apresentar a decisão como definitiva quando ela não for.

Fontes e leituras ​

Fontes consultadas para este capítulo, com acesso em 30 de outubro de 2026. Só reproduzo endereço de páginas que consegui abrir ou que apareceram em busca com o conteúdo correspondente.