Apêndice A — Glossário

Este glossário reúne os termos que o livro emprega em sentido técnico ou que ganham um significado específico no texto. As definições resumem o uso feito nos capítulos, e não o sentido mais amplo que a palavra tem fora dele. A indicação entre parênteses aponta o capítulo em que o conceito é desenvolvido.

Acordo de acionistas. Instrumento que distribui direitos de controle e define como as partes resolvem divergências. Reduz a ambiguidade e dá a cada lado um meio de reação, mas não elimina o conflito: apenas o disciplina (cap. 10).

Assédio moral. Conduta reiterada e deliberada, em contexto profissional, que humilha, constrange e busca excluir ou desestabilizar a pessoa; é o retrato legal usado no capítulo, e não uma definição geral da CLT. É ilícito, e não uma modalidade de jogo político (cap. 9).

Assédio sexual. Conduta de conotação sexual não consentida, tratada no livro como ilícito com caminhos formais próprios. O canal interno da empresa não substitui o procedimento penal quando a conduta configura crime (cap. 12).

Ata. Registro do que foi discutido e decidido numa reunião. Funciona como memória coletiva e como prova, e a versão de quem a escreve tende a prevalecer se ninguém a corrigir (cap. 8).

Autopromoção. Tática de autopresentação que busca parecer competente falando das próprias realizações. Eleva a competência atribuída e pode cobrar um preço em simpatia, conforme quem avalia e o contexto (cap. 6).

Avaliação de desempenho. Instrumento que transforma a opinião de um avaliador em nota e, depois, em registro. Em parte dos estudos, a maior parcela da variação das notas refletia quem avaliava, e não quem era avaliado (cap. 1).

Base orçamentária. O que a área já tem e costuma defender como direito adquirido. O que se negocia a cada ciclo é a margem sobre essa base (cap. 8).

Bases de poder. As fontes de influência descritas por French e Raven: recompensa, coerção, legitimidade, referência e especialidade, mais a informação, que Raven acrescentou depois. A base em jogo determina como a influência funciona e quanto dura (cap. 2).

Buraco estrutural. Lacuna entre dois grupos ou pessoas que não estão ligados diretamente. Quem ocupa a ponte acessa informação que nenhum dos lados vê e pode controlar o que passa (cap. 4).

Calibração. Reunião em que gestores comparam avaliações, ajustam notas e definem quem entra na lista de promovidos. Desloca a decisão da sala do chefe para um colegiado (cap. 5).

Canal de denúncia. Procedimento para receber, apurar e acompanhar relatos, com garantia de anonimato. É necessário e insuficiente: papel não protege ninguém se a empresa pune quem denuncia (cap. 12).

Capital social. Recursos de informação, apoio e acesso que vêm das relações de uma pessoa. Explica parte do acesso a oportunidades, mas não toda a diferença de promoção entre grupos (cap. 4).

Coalizão. Conjunto de atores que não têm a maioria sozinhos e se unem em torno de um objetivo comum, trocando apoio. Forma-se para um objetivo e se desfaz quando ele é atingido ou perdido (cap. 4).

Coerção. Base de poder que consiste em punir: demitir, rebaixar, isolar, cortar acesso. É eficaz no curto prazo e cara no longo, porque gera medo, ressentimento e saída dos melhores (cap. 2).

Comitê. Instância que divide uma decisão. Pode reunir informação e responsabilizar, ou servir para adiar sem dizer que adiou, sobretudo quando não tem prazo, dono nem critério de saída (cap. 8).

Compliance. Conjunto de regras, canais e treinamentos exigidos para prevenir e tratar ilícitos. Cria um piso verificável e pode virar escudo quando existe no papel e não na prática (cap. 12).

Confiança. Disposição de cooperar apoiada na expectativa de que o outro não vai explorar a relação. É a moeda de longo prazo da informação e o que sustenta redes e coalizões (cap. 3).

Contrapeso. Pessoa ou instância que corrige, desafia ou pune quem tem poder. Sem contrapeso, o comportamento se repete e a repetição tolerada vira norma não escrita (cap. 12).

Controle de agenda. Poder de decidir o que entra na pauta, em que ordem e com quanto tempo. Molda o resultado antes de a votação acontecer (cap. 8).

Conversa individual (1:1). Encontro regular e reservado com o chefe. É o canal mais barato para alinhar expectativas, antecipar problemas e pedir o que se precisa (cap. 7).

Crédito. Atribuição de autoria a quem fez o trabalho. Em produção coletiva, tende a ir para quem é visto fazendo, para quem apresenta e para quem controla o documento final (cap. 6).

Curva forçada (stack ranking). Avaliação relativa com faixas fixas, em que o ganho de um é a perda de outro. Cria, por desenho, as condições que a pesquisa associa à rivalidade (cap. 9).

Dependência de recursos. Poder que vem de controlar um recurso crítico, escasso e difícil de substituir. Quem reduz a própria dependência reduz o poder de quem o controla (cap. 2).

Desempenho. Resultado do trabalho medido por alguém. É necessário para a carreira e insuficiente para explicá-la, porque a medida passa pela percepção do avaliador (cap. 1).

Discriminação. Tratamento desigual por raça, gênero ou outro fator protegido. É ilícito, tem caminhos formais próprios e não se confunde com rivalidade profissional (cap. 12).

Dominância. Caminho até a influência baseado em força, intimidação e medo. Gera deferência e atenção, mas não simpatia, e exige vigilância contínua para se manter (cap. 13).

Duas faces do poder. A face visível das decisões e a face oculta das questões que nunca chegam a ser decididas. A segunda opera pela pauta, pelas regras e pelo viés mobilizado (cap. 8).

Efeito idiossincrático do avaliador. Parcela da nota que reflete o jeito de quem avalia, e não o desempenho de quem é avaliado. Em um dos estudos citados, respondeu por mais da metade da variação (cap. 1).

Escada de respostas. Sequência de reações a um conflito, do passo mais barato e reversível ao mais caro e irreversível. Só se sobe um degrau quando o anterior se mostrou insuficiente (cap. 9).

Escopo. O que você decide, o orçamento que movimenta, as pessoas que dependem de você e as reuniões que frequenta. Costuma preceder o título, e é a autoridade real antes da formalização (cap. 5).

Especialidade. Base de poder de quem sabe algo que o outro precisa e não domina. Dura enquanto o conhecimento for escasso; documentação e substitutos reduzem seu valor de barganha (cap. 2).

Favoritismo. Tratamento desigual de subordinados com o mesmo cargo. A pesquisa sobre troca entre líder e liderado descreve o fenômeno sem transformá-lo em regra de convivência (cap. 7).

Fofoca. Conversa avaliativa sobre alguém que não está presente. Informa, regula normas e cria vínculo, e a fofoca negativa se associa a resultados piores para quem a espalha (cap. 3).

Funil de promoção. Conjunto de filtros — lembrança, defesa, risco percebido e comparação — que separa as pessoas capazes das pessoas efetivamente consideradas (cap. 5).

Gestão de impressão. Tudo o que uma pessoa faz para influenciar a imagem que os outros formam dela. Não é sinônimo de bajulação, e seus efeitos dependem de quem observa e do contexto (cap. 1).

Habilidade política. Capacidade de entender as pessoas no trabalho e usar esse conhecimento para influenciar. Associa-se a satisfação, reputação e melhores resultados de carreira (cap. 1).

Húbris. Confiança excessiva de quem manda, medida por indicadores indiretos como desempenho recente, elogios da imprensa e autoimportância. Associa-se a prêmios maiores em aquisições e a perdas para os acionistas (cap. 12).

Humblebrag. Vanglória disfarçada de queixa ou de humildade. É percebida como insincera e tende a prejudicar a imagem de quem a usa (cap. 6).

Indispensabilidade. Dependência em que o chefe prefere manter a pessoa onde está, porque promovê-la abriria um buraco na área. Os sinais são elogio sem data, promessas repetidas e ausência de plano de sucessão (cap. 5).

Informação. Recurso de poder porque decisões dependem dela e porque sua distribuição é desigual. Quem controla o que chega ao decisor influencia o que ele decide (cap. 3).

Laço fraco. Contato distante, com pouco tempo, intimidade e troca de favores. Funciona como ponte entre grupos e tende a trazer informação que o círculo próximo já sabe (cap. 4).

Lata de lixo. Modelo em que a decisão resulta do encontro mais ou menos casual de problemas, soluções, participantes e oportunidades de escolha (cap. 8).

Legitimidade. Base de poder que vem de uma posição reconhecida como dando direito de mandar. Vale dentro do escopo do cargo; fora dele, a ordem parece abusiva e a base evapora (cap. 2).

Linha de tiro. Posição de quem está abaixo quando dois poderosos disputam. A proteção é profissionalismo, neutralidade informada e um plano para o caso de o lado a que você está ligado perder (cap. 10).

Managing up. Administrar a relação de dependência mútua com o chefe, conhecendo suas metas, pressões e jeito de trabalhar. Não é manipular: é entregar o que ele precisa e pedir o que você precisa (cap. 7).

Mentor. Quem aconselha, escuta e ajuda a pensar. Pode ser de outra área ou empresa e não assume o risco de defender publicamente o nome do outro (cap. 4).

Mérito. Justificativa usada para decisões sobre pessoas. Quando o critério é vago e a decisão é discricionária, o discurso de mérito pode encobrir o viés (cap. 1).

Minagem social. Comportamento intencional que, ao longo do tempo, dificulta no alvo as relações positivas, o sucesso no trabalho ou a reputação favorável (cap. 9).

Não decisão. Manter um assunto fora da pauta, de modo que ele nunca vire decisão nem apareça nas estatísticas de quem ganhou ou perdeu (cap. 8).

Nemawashi. Prática de construir apoio e ajustar uma proposta antes da aprovação formal. Pode ser consulta honesta ou arranjo fechado, conforme quem foi procurado e por quê (cap. 8).

Ocultação de conhecimento. Reter ou esconder, de forma intencional, conhecimento que outra pessoa pediu. Aparece como evasiva, como fingimento de desconhecimento ou como justificativa racionalizada (cap. 9).

Organograma. Representação do poder formal. Mostra quem manda em quem pelo cargo, mas não a influência que passa por informação, acesso e confiança (cap. 2).

Ostracismo. Ser ignorado ou excluído no trabalho. Associa-se a pior bem-estar, piores atitudes, pior desempenho e mais intenção de sair (cap. 9).

Paradoxo da meritocracia. A declaração de que a organização é meritocrática pode aumentar o viés nas decisões discricionárias, porque autoriza quem decide a se sentir menos vigilante (cap. 1).

Paradoxo do poder. A influência é concedida por práticas que servem aos outros e tende a diminuir quando quem a tem deixa de praticá-las. A pesquisa experimental que sustenta a ideia é mais frágil do que a fama (cap. 2).

Patrocinador. Quem usa o próprio capital político para defender o nome de outra pessoa em salas onde ela não está. Assume risco: se o protegido falha, a reputação do patrocinador sofre (cap. 4).

Pauta. Relação e ordem dos assuntos de uma reunião. Quem a monta escolhe o que será discutido, o que será adiado e o que nunca entrará (cap. 8).

Poder. Capacidade de fazer alguém agir, ou deixar de agir, de um modo que não agiria por conta própria. Mora na relação entre as partes, não na pessoa nem no cargo (cap. 2).

Poder formal. Autoridade que vem do cargo e das regras aceitas. É a parte do poder que o organograma desenha (cap. 2).

Poder informacional. Influência exercida pelo conteúdo de um argumento ou de um dado. A pessoa muda de ideia porque entendeu a razão, e a mudança fica internalizada (cap. 2).

Poder informal. Influência exercida sem cargo, por informação, acesso, conhecimento difícil ou confiança de muita gente. É flexível e frágil ao mesmo tempo (cap. 2).

Porteiro de informação. Quem seleciona, ordena e decide o momento do que chega ao decisor. Pode conduzir a decisão sem mentir, apenas escolhendo quais frases o decisor ouve (cap. 3).

Pré-alinhamento (pré-wiring). Conversas individuais com decisores antes da reunião formal, para ouvir objeções e ajustar a proposta. Pode ser consulta ou escolha de plateia (cap. 8).

Prestígio. Caminho até a influência baseado em compartilhar conhecimento e ganhar respeito. Gera influência e simpatia, e depende de o grupo continuar valorizando o que você sabe (cap. 13).

Princípio de Peter. Ideia de que, numa hierarquia, a pessoa sobe até o nível em que se torna incompetente. Tem uma versão econômica sofisticada e um teste empírico parcial, que não prova erro da empresa (cap. 5).

Promoção. Decisão de poucas pessoas, com informação incompleta, sobre um cargo que exige habilidades diferentes das que a pessoa exibe hoje (cap. 5).

Reciprocidade. Tendência de retribuir o que se recebe: favor com favor, informação com informação, apoio com apoio. Sustenta coalizões enquanto for percebida como boa-fé (cap. 4).

Recompensa. Base de poder que consiste em dar algo que o outro valoriza. Funciona enquanto a promessa for crível, e exige vigilância para ser eficaz (cap. 2).

Rede. Conjunto de relações em que você consegue pedir e dar ajuda, saber o que se passa e ser lembrado quando surge uma oportunidade. Pesa mais a forma que a quantidade de contatos (cap. 4).

Referência. Base de poder que vem da identificação e da admiração. Sustenta-se na imagem e se estraga com um escândalo ou uma incoerência (cap. 2).

Reputação. O que as pessoas dizem e pensam de você quando você não está presente. Combina competência percebida, confiabilidade e a disposição com que você trata as pessoas (cap. 6).

Retaliação. Represália contra quem denunciou ou reclamou. É ilícita e deve ser tratada como falta autônoma, apurada à parte da denúncia original (cap. 12).

Rivalidade. Relação entre competidores com história, semelhança e comparação repetida. Eleva o valor psicológico do confronto e pode aumentar a disposição a burlar regras (cap. 9).

Silos. Divisão da empresa em áreas que cria assimetria de informação. Quem circula entre eles e traduz uma área para a outra ocupa posição valiosa (cap. 3).

Sucessão. Passagem de controle, cargo e patrimônio de uma geração ou grupo para outro. Quando as três coisas se separam sem regras, a disputa deixa de ser familiar e afeta a operação (cap. 10).

Supervisão abusiva. Exibição continuada de hostilidade verbal e não verbal pelo supervisor, sem contato físico. Associa-se a pior saúde, menos satisfação e mais intenção de sair (cap. 7).

Teste do reencontro. Pergunta o que acontece se a outra pessoa descobrir a tática e se vocês voltarão a se encontrar. Elimina a maior parte das leis que dependem de engano (cap. 11).

Vazamento. Divulgação de informação a quem não deveria recebê-la. Pode ser moeda política ilícita ou denúncia protegida, conforme os fatos e o canal escolhido (cap. 3).

Veto. Capacidade de bloquear uma decisão, segurando informação, orçamento ou aprovação. Nem todo veto é um "não" explícito; às vezes é atraso e indiferença (cap. 8).

Visibilidade. Tradução do trabalho para a linguagem de quem decide. Corrige uma assimetria de informação real e não se confunde com vaidade (cap. 6).

Zona de incerteza. Problema que a organização não consegue prever nem reduzir a regra. Quem resolve essa incerteza ganha poder, mesmo sem cargo (cap. 3).