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4. Redes e alianças ​

Dezoito por cento e uma assembleia ​

Na primavera de 2002, a Hewlett-Packard (que reaparece no cap. 8, em outro episódio, o do vazamento de 2006) vivia uma das disputas internas mais comentadas da história empresarial americana. A presidente-executiva, Carly Fiorina, queria comprar a Compaq, fabricante de computadores de mesmo porte, e a diretoria havia aprovado o negócio. Para fechar, faltava o voto dos acionistas. E um dos membros do próprio conselho, Walter Hewlett, filho de um dos dois fundadores, era contra.

Hewlett não estava sozinho. Segundo a opinião do tribunal de Delaware que depois examinou o caso, ele reuniu em torno da oposição a família Hewlett, a família Packard e fundações ligadas aos dois fundadores, grupos que somavam algo próximo de 18% das ações com direito a voto. Dezoito por cento não ganha uma assembleia. Mas é o suficiente para obrigar a administração a fazer campanha, falar com acionistas institucionais um a um, pedir procurações e disputar cada fundo de pensão e cada gestora de investimentos. A decisão estratégica deixou de ser uma questão de planilha e virou uma questão de quem convence quem, em que ordem e com que promessas.

A assembleia foi marcada para 19 de março de 2002. A contagem preliminar divulgada em 18 de abril, depois de semanas de apuração, indicou que a proposta tinha sido aprovada com 51,4% dos votos, contra 48,6%. Uma margem de pouco mais de dois pontos e meio. Walter Hewlett levou o caso à Justiça, alegando que a administração tinha influenciado indevidamente a mudança de voto de um grande acionista, o Deutsche Bank. A empresa negou. Em 30 de abril de 2002, o juiz William Chandler III, da Corte de Chancelaria de Delaware, decidiu que os autores não tinham provado que a administração induziu ou coagiu o banco, e Hewlett disse que não recorreria.

Anote duas lições da cena, e uma cautela. A primeira lição: mesmo numa empresa gigante, com milhares de funcionários e um conselho profissional, uma decisão decisiva dependeu de coalizões. Cada lado era uma rede de relações que precisava ser ativada, e a margem de vitória foi pequena. A segunda: a rede de quem organiza a oposição tem valor próprio, mesmo quando perde. A cautela: a acusação sobre o Deutsche Bank foi uma alegação, julgada e não provada. Este capítulo a trata assim, como alegação que a Justiça não acolheu, e não como fato.

Quase nada do que você vai decidir na sua carreira envolve acionistas e procurações. Mas a estrutura é a mesma. Os projetos que você quer aprovar, as vagas que você quer ocupar e as brigas que você quer evitar dependem de quem conhece quem, de quem confia em quem e de quem fala por quem na hora em que você não está na sala.

O que você vai levar deste capítulo ​

Redes dão acesso a informação, a oportunidades e a apoio. O que importa é a estrutura: com quem você se liga, e se essas pessoas se conhecem entre si.

Laços fracos, os contatos mais distantes, costumam trazer informação nova, e um grande experimento no LinkedIn mostrou que os moderadamente fracos foram os mais úteis para mobilidade profissional. O resultado varia por setor e não mede promoção interna.

Quem faz ponte entre grupos que não se falam, os chamados buracos estruturais de Ronald Burt, tende a ver mais e a ser promovido mais depressa em pelo menos um estudo clássico. É um achado de uma empresa e de uma época, observacional.

Mentor aconselha e patrocinador defende. A pesquisa de gestão indica que a segunda relação pesa mais para a promoção e que o acesso a ela é desigual por gênero e raça.

Rede não resolve desigualdade. Em estudos citados adiante, capital social ajudou no apoio recebido, mas não explicou a diferença de promoção entre gerentes negros e brancos, de modo que a resposta não pode ser "faça mais networking".

Rede é um recurso, e tem forma ​

Quando se diz "ele tem uma boa rede", quase sempre se pensa em quantidade: muitos contatos, muitos cartões, muitos seguidores. A pesquisa sobre redes dá pouca importância a isso e muita à forma. Duas redes com o mesmo número de contatos podem ter efeitos opostos sobre a vida de quem as tem, dependendo de quem conhece quem.

Imagine duas pessoas, cada uma com dez contatos de trabalho. Na rede da primeira, os dez se conhecem e frequentam os mesmos almoços. O que um sabe, os outros sabem em poucos dias. Na rede da segunda, os dez pertencem a grupos que não se encontram: dois na área financeira, três na operação, dois no jurídico, três em empresas fornecedoras. O que um sabe, os outros ignoram. A primeira pessoa tem apoio, confiança e redundância. A segunda tem informação variada e a possibilidade de ligar mundos diferentes.

A tradição de pesquisa descrita neste capítulo gira em torno dessa diferença. Granovetter, nos anos 1970, perguntou por onde a informação sobre empregos chega às pessoas. Burt, nos anos 1990, perguntou quem ganha com as lacunas entre grupos. Os pesquisadores mais recentes testaram essas ideias com dados de e-mail e com experimentos em plataformas. Nenhuma dessas respostas é um conselho pronto. Cada uma ilumina uma parte do problema e todas têm limites que vou apontar.

Antes de entrar nelas, uma observação sobre a palavra "rede". Em português corrente, ela lembra evento, cartão e LinkedIn. Aqui, ela designa o conjunto de relações em que você consegue pedir ajuda, dar ajuda, saber o que se passa e ser lembrado quando uma oportunidade surge. Isso inclui colegas do corredor, ex-chefes, fornecedores, clientes, antigos companheiros de turma, gente da sua cidade. Pesa mais a qualidade e o formato do que a contagem.

Laços fracos: Granovetter e a informação que vem de longe ​

O caso: quem arranjou o emprego ​

Em 1973, o sociólogo americano Mark Granovetter publicou no American Journal of Sociology um artigo chamado "The Strength of Weak Ties", em português algo como "A força dos laços fracos". Foi um dos trabalhos mais citados da sociologia do século XX. A ideia veio de uma pesquisa de doutorado em que ele perguntou a profissionais, técnicos e gerentes de um subúrbio de Boston como tinham obtido o emprego atual. Na descrição que se faz do estudo em fontes secundárias, boa parte dos que mudaram de emprego soube da vaga por conhecidos que viam raramente, e não por amigos próximos.

O argumento do artigo é teórico e elegante. Granovetter define a força de um laço pela combinação de tempo, intensidade emocional, intimidade e troca de favores. Em seguida observa que, se você tem laços fortes com duas pessoas, é provável que essas duas pessoas também se conheçam. Seus amigos próximos tendem a ser amigos entre si, e a circular nos mesmos lugares, de modo que sabem o que você já sabe. Os conhecidos distantes, ao contrário, frequentam outros círculos. Quando um deles lhe passa uma notícia, é provável que ela seja nova. O laço fraco funciona como ponte entre grupos.

Cuidado com o que o artigo é e com o que não é. É um ensaio teórico apoiado em evidência de um estudo localizado, não um levantamento longitudinal de promoções. Não afirma que todo contato distante vale mais que um amigo, e o próprio texto reconhece o papel dos laços fortes em confiança, apoio e mobilização. Há também críticas acadêmicas posteriores. Uma delas, citada em trabalho recente na revista Network Science, sustenta que as hipóteses do modelo nem sempre se verificam e que pontes fortes, com muita troca, podem ser mais úteis do que pontes fracas quando existem. O que fica do artigo é um mecanismo, não uma regra.

O mecanismo ​

O mecanismo tem duas peças. A primeira é a redundância. Informação que chega por muitos caminhos iguais acrescenta pouco. A segunda é a ponte. Informação nova entra num grupo quando alguém de fora conversa com alguém de dentro. Por isso, uma pessoa que só convive com o próprio círculo próximo sabe das mesmas vagas, dos mesmos boatos e dos mesmos riscos que todos à sua volta. A que mantém contatos espalhados, mesmo sem intimidade, enxerga mais.

Há um corolário que quase ninguém menciona. Laços fracos funcionam porque custam pouco. Manter dez amigos próximos consome tempo e energia, e há um limite para isso. Manter cinquenta conhecidos exige um gesto ocasional: uma mensagem no aniversário de carreira, um artigo enviado, uma pergunta curta. É viável. O que não é viável é deixar um laço fraco morrer e depois reaparecer só quando se precisa de algo.

Na prática ​

Faça uma lista de dez pessoas com quem você trabalhou nos últimos cinco anos, que não estão na sua área atual e com quem você não fala há mais de um ano. Escolha três. Mande a cada uma uma mensagem breve, sem pedido: comente algo do trabalho dela que você viu, envie uma matéria que combine com o que ela faz ou conte uma novidade sua que possa ser útil a ela. O objetivo é manter o laço vivo, não extrair favor. Quando você precisar de algo, a conversa não começará do zero.

Prefira o que for genuíno. A pesquisa não diz que o contato instrumental funciona melhor do que o desinteressado, e a experiência de qualquer pessoa que já recebeu uma mensagem calculada sugere o contrário.

O teste mais forte: o experimento do LinkedIn ​

O caso: dois bilhões de conexões ​

Durante décadas, a ideia de Granovetter foi discutida com dados indiretos. Em 2022, uma equipe liderada por Karthik Rajkumar publicou na revista Science um estudo de outra natureza. Os autores, com acesso à plataforma LinkedIn, fizeram experimentos aleatórios no algoritmo "Pessoas que você talvez conheça", entre 2015 e 2019. Alguns usuários passaram a receber mais sugestões de laços fortes, outros mais sugestões de laços fracos, definidos pelo número de conexões em comum. Segundo a cobertura do MIT sobre o artigo, o experimento envolveu cerca de 20 milhões de usuários, aproximadamente 2 bilhões de novas conexões, mais de 70 milhões de candidaturas e 600 mil empregos aceitos no período.

O resultado central foi que laços mais fracos ajudaram mais a transmitir vagas do que laços mais fortes, com uma curva em forma de U invertido: os moderadamente fracos foram os mais úteis, e a utilidade caiu quando os dois usuários passaram a compartilhar mais de uns dez contatos em comum. Mas o desenho dos dados guarda uma sutileza que a divulgação costuma esquecer. Quando a força do laço foi medida pela frequência de mensagens trocadas, e não pelos contatos em comum, os laços de menor interação produziram mais transmissão de emprego. A conclusão depende de como se mede.

Houve ainda variação por setor. Em indústrias muito digitais, como as de tecnologia, laços fracos foram mais úteis. Em setores menos digitais, laços fortes pareceram ajudar mais. Os pesquisadores dizem que o motivo dessa variação precisa de mais estudo.

O mecanismo e os limites ​

É o melhor teste causal disponível, com escala imensa e atribuição aleatória, e ele sustenta a intuição de Granovetter, com ajustes: nem os laços mais fracos nem os mais fortes são os melhores, e o meio-termo ganha. Mas o limite é claro. O estudo cobre a plataforma, uma ferramenta específica, num período específico, e mede candidaturas e empregos aceitos, ou seja, mobilidade entre empresas. Não mede promoção dentro da mesma empresa, que é o assunto central deste livro. Não mede confiança, nem a qualidade de uma relação fora do mundo digital, nem as redes de quem não usa a plataforma. Em um país como o Brasil, onde a informalidade e a indicação pessoal têm papel grande em muitos setores, não encontrei estudo comparável que eu pudesse citar com segurança, e prefiro dizer isso a extrapolar.

Na prática ​

Use o resultado com moderação. Ele sugere que vale ampliar o círculo para além dos amigos mais próximos, e que o ganho vem dos conhecidos de média distância, aqueles com quem você divide alguns contatos, mas não todos. Não sugere que você deva trocar relações profundas por quantidade. Para as decisões de curto prazo dentro da sua empresa, os laços fortes de confiança continuam pesando, porque promoção interna depende de alguém que o conheça bem o bastante para defendê-lo.

Buracos estruturais: Burt e o valor da ponte ​

O caso: os gerentes que faziam a ponte ​

Em 1992, o sociólogo Ronald Burt publicou Structural Holes: The Social Structure of Competition, pela Harvard University Press. Um buraco estrutural é uma lacuna entre dois grupos ou pessoas que não estão ligados diretamente. Quem se coloca no meio, conectando os dois lados, vê informações que nenhum dos lados vê e pode controlar a forma como elas passam.

O livro examina, entre outras coisas, a evolução da carreira de gerentes de uma grande empresa americana de alta tecnologia. Segundo os resumos que consultei, Burt mostrou que gerentes cujas redes eram ricas em buracos estruturais, isto é, pouco redundantes e com muitos contatos sem relação entre si, tendiam a ser promovidos mais cedo e mais depressa do que os outros. Burt mede o efeito oposto por uma noção chamada restrição: a medida em que a rede da pessoa é um colete apertado, que a mantém dentro de um círculo fechado.

A fonte aberta que consultei confirma o achado, mas não expõe a amostra exata, os modelos nem o tamanho do efeito. Por isso não os cito. Ressalvo as limitações gerais: uma só empresa, um desenho observacional, a possibilidade de que gente já destinada à promoção ocupe naturalmente posições de ponte e a dificuldade de separar acesso informacional de poder de posição.

O mecanismo ​

A ponte rende por três razões que Burt associa à competição entre pessoas. A primeira é o acesso: quem conecta grupos distantes recebe informação diversa, o que ajuda a perceber oportunidades. A segunda é o tempo: ouve antes. A terceira é o controle: quem está entre dois grupos pode escolher o que passa de um lado a outro e como é apresentado, o que remete ao porteiro do capítulo 3. Um resumo de trabalho de Burt acrescenta que o efeito é mais visível onde dois mundos sociais se encontram.

Há contraponto sério. Uma rede cheia de pontes tem custo de manutenção, sobrecarrega o intermediário e fragiliza a confiança, porque as partes ligadas só por você não confiam umas nas outras e podem se sentir instrumentalizadas. Redes coesas, fechadas, produzem confiança, apoio mútuo, verificação de reputação e coordenação. Para tarefas que exigem cooperação de verdade, como tocar um projeto longo com uma equipe, o fechamento ajuda. Para tarefas de descoberta, como achar uma oportunidade ou antecipar um risco, a ponte ajuda. Burt e Granovetter descrevem recursos diferentes que servem a objetivos diferentes. Quem tenta ter só um deles perde algo.

Na prática ​

Mapeie o que você liga. Pense em dois grupos da sua empresa que raramente conversam, como o comercial e a operação, ou a área técnica e o financeiro. Pergunte-se se você é uma das poucas pessoas que fala com os dois. Se for, está numa posição valiosa e deve cuidar dela: traduza com honestidade e não transforme a ponte em pedágio. Se não for, escolha um dos grupos e procure conhecer duas pessoas de lá, com uma curiosidade real sobre o trabalho delas. O ganho vem da informação que passará a circular por você.

Coalizões e reciprocidade ​

O caso: a campanha da HP, vista do lado da rede ​

Volte à disputa da HP e olhe para ela como estrutura de coalizão. De um lado, a administração, com o conselho que aprovou o negócio e a presidente-executiva; do outro, a oposição de Walter Hewlett, com as famílias, as fundações e os acionistas que ele conseguiu convencer. Nenhum lado tinha a maioria sozinho. Ambos precisavam dos demais acionistas, e a margem final mostra que cada voto de peso fazia diferença, entre eles o do Deutsche Bank, objeto da alegação que a Justiça examinou.

Por que contar isso aqui? Porque é um modelo limpo de como funciona uma coalizão: um conjunto de atores que não têm a maioria sozinhos, se unem em torno de um objetivo comum e trocam apoio. Esse modelo vale para um comitê de promoção em que três diretores precisam concordar, para a aprovação de um orçamento em que duas áreas se opõem e para a eleição do próximo presidente de uma empresa familiar. Cada ator pergunta o que ganha, o que perde e quem mais está no barco.

O mecanismo ​

A coalizão funciona na base da reciprocidade, e é útil separar as duas coisas. Reciprocidade é a tendência de retribuir o que se recebe: favor com favor, informação com informação, apoio com apoio. É um hábito social muito disseminado e a base de quase toda cooperação duradoura. Em uma organização, ela se parece com crédito. Quando você ajuda alguém, cria uma expectativa de retorno, que não precisa ser dita e raramente é cobrada de forma explícita. Quando alguém ajuda você, passa a ter uma expectativa sobre você.

Dois cuidados evitam transformar isso em cinismo. O primeiro: a reciprocidade só funciona se for percebida como boa-fé. O favor oferecido com a conta já na mão não cria vínculo, cria dívida, e as pessoas ressentem dívidas que não escolheram. O segundo: ela depende de jogos repetidos. Em uma empresa, você tem que ver as mesmas pessoas amanhã, e isso torna a retribuição mais provável e a trapaça mais cara. É um dos motivos pelos quais o capítulo 11 critica a recomendação de desconfiar de todos.

Coalizões têm também um ciclo. Formam-se em torno de um objetivo e se desfazem quando ele é atingido ou perdido. Quem entende isso evita duas ilusões: a de que aliados de hoje serão aliados de sempre, e a de que adversários de hoje são inimigos para toda a vida. O mesmo diretor que bloqueia sua proposta pode ser o primeiro a apoiar a próxima.

Cenário: a política de reposição ​

Cenário ilustrativo: na Distribuidora Planalto Sul, empresa inventada de materiais de construção, Helena quer mudar a forma como a empresa repõe estoque de ferragens, passando de pedidos mensais fixos para pedidos mais frequentes e menores nos itens críticos. A ideia depende de três áreas. A logística precisa receber em lotes menores. O financeiro precisa aceitar um aumento do número de pagamentos. Compras, onde ela trabalha, precisa renegociar prazos com os fornecedores. Nenhuma dessas áreas responde a ela, e ela não tem cargo para ordenar nada.

Helena começa com um mapa. Para cada área, anota quem decide, quem influencia quem decide e o que cada uma ganha ou perde com a mudança. Descobre que a coordenadora de logística, Sônia, está pressionada por reclamações de pátio lotado, e que a mudança reduziria o estoque parado. Para a logística, ela é solução. O financeiro, representado por um analista chamado Tadeu, vê custo adicional de tesouraria e tende a resistir. Compras, com Rogério, teme que a renegociação exponha falhas dos contratos atuais.

A estratégia de Helena é uma sequência de conversas. Primeiro, com Sônia, porque o apoio dela é o mais fácil e dá a primeira peça de coalizão. Depois, com Tadeu, a quem ela não pede aprovação, mas ajuda: leva uma estimativa do capital liberado pela redução do estoque, que cobre o custo extra de tesouraria, e pergunta se os números fazem sentido para ele. Por fim, com Rogério, oferecendo que ele apresente o piloto à diretoria, já que a renegociação é dele. Helena abre mão do crédito imediato e ganha um aliado em Compras. Quando Jorge, o diretor comercial, escuta a proposta, ela chega apoiada por três áreas.

Perceba o que ela evitou. Não fez a proposta numa reunião aberta sem ter falado antes com ninguém, o que daria a cada área a chance de reagir à defensiva. Não prometeu o que não podia cumprir. Não usou informação confidencial de uma área para pressionar outra. E deixou que Rogério ficasse com uma parte visível do crédito, o que tem um custo e um benefício: ele deixa de ser obstáculo e passa a ser responsável pelo sucesso.

Na prática ​

Antes de uma proposta que dependa de outras áreas, desenhe o mapa de aliados: quem decide, quem influencia, o que cada um ganha, o que cada um teme. Converse com os apoios prováveis primeiro, depois com os indecisos, por fim com os resistentes, e leve a cada conversa algo que o outro valorize. Pergunte o que cada um precisaria para apoiar. Não leve surpresas à reunião decisiva. E retribua: lembre quem ajudou, diga publicamente e esteja disponível quando a próxima proposta for deles.

Mentor e patrocinador ​

O caso: a pesquisa sobre quem promove quem ​

Em setembro de 2010, Herminia Ibarra, Nancy Carter e Christine Silva publicaram na Harvard Business Review o artigo "Why Men Still Get More Promotions Than Women", algo como "Por que os homens ainda são promovidos mais do que as mulheres". O artigo reúne uma pesquisa da organização Catalyst, de 2008, com mais de 4.000 profissionais, descritos nas fontes que consultei como ex-alunos de MBA de escolas de ponta, mais um acompanhamento de 2010 e quarenta entrevistas em uma grande multinacional. A Harvard Business Review é uma revista de gestão, não um periódico acadêmico com revisão por pares, e uma pesquisa por questionário não estabelece causalidade.

O achado que o artigo destaca é que as mulheres da amostra tinham tanto ou mais mentores do que os homens, mas isso não se traduzia em promoção na mesma medida. Os autores atribuem parte da diferença ao fato de que os mentores das mulheres tinham menos poder dentro da organização e ao fato de que os homens descreviam com mais frequência ser patrocinados. Segundo o resumo que consultei, ambos os grupos tinham movimentos laterais, mas para os homens eles vinham seguidos de promoção e, para as mulheres, eram oferecidos no lugar dela. Os nomes das pessoas citadas no artigo são disfarçados, e não devem ser lidos como pessoas identificáveis.

Em outubro de 2011, Sylvia Ann Hewlett, Melinda Marshall e Laura Sherbin publicaram, também na Harvard Business Review, "The Relationship You Need to Get Right", sobre a relação entre patrocinador e protegido. O argumento do artigo, que se apoia em trabalhos do Center for Talent Innovation, é que o patrocínio funciona quando é recíproco: o patrocinador usa influência e reputação para abrir portas, e o protegido entrega resultado e amplia o alcance do patrocinador. Há percentuais circulando sobre o "efeito do patrocinador", mas não consegui abrir o relatório primário com a metodologia, e por isso não os repito.

O mecanismo ​

A diferença entre as duas figuras é de função. O mentor aconselha, escuta e ajuda a pensar. Pode ser de outra área, até de outra empresa, e a relação se mantém sem risco para ele. O patrocinador defende. Usa o próprio capital político para colocar o nome de alguém numa lista, indicar para um projeto visível, argumentar numa reunião em que o protegido não está. Quando faz isso, assume risco: se o protegido falha, a reputação do patrocinador sofre.

Por isso o patrocínio é escasso. Ninguém põe o nome em jogo por quem não conhece o suficiente ou não acha pronto. Essa lógica tem uma consequência desagradável, que a literatura aponta: patrocinadores tendem a investir em pessoas parecidas com eles, de quem têm referência e confiança, e programas de patrocínio sem critério transparente reproduzem favoritismo. A mesma ferramenta que corrige a falta de acesso pode perpetuá-la.

Convém dizer também o que as pesquisas citadas não provam. Não provam que homens patrocinam só homens, nem que toda mulher carece de patrocinador. Retratam uma amostra e um período. E cada um dos achados é compatível com explicações que não excluem uma à outra: diferenças de função, de setor, de expectativa, de discriminação. O que se pode dizer é que, nessas amostras, ter conselho não bastou, e que o apoio ativo de alguém com poder fez diferença.

Na prática ​

Tenha mentores, mas não confunda conselho com defesa. Para conquistar um patrocinador, a regra mais segura é entregar resultado em tarefas visíveis para alguém com poder e deixar claro o que você quer. Peça menos "me ajude a crescer" e mais "gostaria de participar da próxima iniciativa de expansão; você enxerga em mim as condições para isso?". Mantenha o patrocinador informado do que acontece com as oportunidades que ele abriu, e dê a ele motivo de orgulho. Retribua com informação, lealdade e resultado.

Se você é quem tem poder, olhe para a lista de pessoas que patrocinou nos últimos dois anos. Se todas se parecem com você, há um viés a corrigir. Um bom teste é abrir uma vaga de projeto relevante por critério explícito, em vez de convidar quem lhe vem à cabeça.

Quando a rede não explica: desigualdade de acesso ​

O caso: o que o capital social não resolveu ​

Uma leitura apressada dos estudos de rede leva ao conselho "faça mais networking". A pesquisa sobre desigualdade mostra que isso é insuficiente e, em alguns casos, injusto.

Erika Hayes James estudou, em artigo de 2000 na Organization Science, gerentes negros e brancos de uma empresa de serviços financeiros da lista Fortune 500. Segundo o resumo, os gerentes negros relataram promoções mais lentas e menos apoio psicossocial. Participar de treinamentos da empresa previu a taxa de promoção, mas a raça continuou a prever mesmo depois disso. O capital social, medido no estudo, era menor entre os gerentes negros e explicou parte da diferença no apoio psicossocial, mas não previu a taxa de promoção. A autora interpreta o resultado como indício de tratamento diferenciado. Não houve diferença entre os grupos no apoio relacionado à carreira. É um estudo de uma empresa, com dados autorrelatados, e não deve ser transposto sem cautela para o Brasil.

Herminia Ibarra havia publicado em 1995, no Academy of Management Journal, um estudo sobre redes informais de gerentes brancos e de minorias raciais. O resumo do artigo informa que as redes dos gerentes de minorias eram racialmente mais heterogêneas e tinham menos relações íntimas. Descrições secundárias do mesmo resumo acrescentam que, entre os gerentes de minorias, os de maior potencial de avanço combinavam contatos dentro do próprio grupo com contatos fora dele; essa parte não conferi no original. Não consegui abrir o texto integral, e portanto trato como resumo.

Em 2019, Yang, Chawla e Uzzi publicaram no PNAS um estudo com 4,55 milhões de e-mails, sem conteúdo, trocados por 728 alunos de dois anos de turma de um programa de pós-graduação de elite, cerca de um quarto deles mulheres. Mediam a posição de cada aluno na rede e a composição do círculo mais próximo e depois a colocação profissional na saída do curso. Para as mulheres, ocupar posição central na rede e ter um círculo interno predominantemente feminino se associou a colocação esperada 2,5 vezes maior do que a de mulheres com baixa centralidade e círculo predominantemente masculino. Para os homens, a centralidade também importou, mas a composição por gênero não teve efeito estatisticamente significativo. O desenho usa a atribuição dos alunos a turmas acadêmicas como substituto de aleatorização, e inclui análises para aproximar causalidade. Ainda assim, é um único programa, uma só geração, e mede a primeira colocação, não a carreira.

O mecanismo ​

O fio comum é que rede e discriminação são coisas distintas. A rede explica uma parte do acesso a informação e a apoio. A discriminação, em suas formas diretas e indiretas, atua mesmo quando a rede é boa. Um grupo pode ter uma rede menor porque é excluído de convites informais, ou porque existem poucas pessoas parecidas em posições de poder. Ao mesmo tempo, mesmo com rede equivalente, as decisões de promoção podem pesar de modo diferente. Ouvir "falta networking" como explicação única é uma forma de transferir o ônus para quem sofre o problema.

A leitura adulta combina as duas coisas. Redes importam e podem ser construídas. Organizações também têm responsabilidade: abrir os projetos de visibilidade por critério, tornar transparentes os caminhos de promoção, cobrar dos patrocinadores a diversidade de suas escolhas. Discriminação por raça, gênero ou outro fator é ilícito, e o capítulo 12 trata do que a lei brasileira prevê.

Na prática ​

Se você pertence a um grupo sub-representado na sua empresa, estes estudos sugerem duas coisas, sem prometer fórmula. Construa relações de apoio com pessoas que compartilham sua experiência, porque isso protege e informa, e simultaneamente cultive pontes com pessoas de poder fora do seu grupo, porque é lá que se decide. Procure patrocinadores, mas também documente critérios e resultados, porque isso lhe dá argumentos se precisar contestar uma decisão.

Se você tem poder, não espere que a pessoa se aproxime. Convide. Dê visibilidade a trabalhos que, de outro modo, passariam despercebidos. Examine as listas de quem recebe projetos de ponta e de quem fica de fora.

Construir e manter a rede sem virar mercenário ​

Há uma desconfiança legítima em relação a tudo o que foi dito até aqui, e ela merece resposta. Se rede é instrumento, não se corre o risco de tratar as pessoas como meios? Sim, corre-se. A resposta mais clara que conheço combina três hábitos.

O primeiro é dar antes de pedir, e dar em coisas pequenas e específicas. Apresentar duas pessoas que poderiam se ajudar, repassar uma vaga, elogiar um trabalho a quem tem influência sobre quem o fez. Esse gesto custa pouco e sinaliza que você pensa nos outros.

O segundo é manter contato quando não há necessidade. A rede que só se ativa na hora do aperto é percebida como oportunista. Um calendário simples ajuda: uma conversa por semana com alguém fora do seu cotidiano imediato, de vinte minutos.

O terceiro é ser digno de confiança. Não repassar o que lhe foi dito em confiança, não esvaziar o crédito de outros, cumprir o que promete. A rede é uma conta de reputação, e o que mais a corrói é o descuido com o que as pessoas lhe confiam, tema do capítulo anterior.

Há ainda um ponto sobre tempo. Redes se constroem lentamente e se perdem depressa. Quem começa a construir na semana em que é demitido está atrasado. A janela ideal é a de quando você está bem empregado, com um bom trabalho para mostrar e nada a pedir.

Verdades desconfortáveis ​

Sua rede diz mais sobre suas chances do que a maioria dos seus méritos, e você tem menos controle sobre ela do que gostaria. Onde você estudou, em que cidade cresceu, quem foi seu primeiro chefe: tudo isso entra na conta sem que você tenha escolhido. Reconhecer isso não é desculpa para a inação, mas é a condição para entender por que alguns parecem ter portas abertas.

Patrocínio é, em parte, uma forma de favoritismo organizado. Quem defende você o faz porque confia em você, e confiança é construída por afinidade, proximidade e semelhança, tanto quanto por resultado. Isso gera injustiças reais. A resposta honesta é reconhecer o viés dos dois lados: quem busca patrocínio deve saber que a escolha é parcial, e quem patrocina deve se vigiar.

A pesquisa mais consistente sobre redes é, em sua maior parte, observacional e vem de poucos contextos. Granovetter estudou um subúrbio americano nos anos 1970. Burt estudou uma empresa de tecnologia. Yang e colegas estudaram um programa de elite. O experimento do LinkedIn é o único com atribuição aleatória, e mede mudança de emprego. Ninguém tem uma regra para a sua empresa brasileira, no seu setor, neste ano.

Alianças são instáveis. Aquele diretor que o apoiava pode sair, ser demitido ou mudar de lado em um jogo que você não vê. Quem constrói a carreira em cima de um único protetor corre o risco de cair junto com ele. A cura é diversificar apoios, e isso reduz a intensidade de cada relação, o que é um custo.

E há pessoas que não precisam de rede nenhuma, porque ocupam uma posição em que os outros vêm até elas. Se você não é uma delas, a escolha é entre construir a rede de propósito e ser construído por ela sem perceber.

Jogo sujo e defesa ​

Redes e alianças também são usadas de modo desonesto. Descrevo as formas mais comuns para que você as reconheça.

O circuito fechado. Um grupo mantém a informação e as oportunidades entre si e exclui deliberadamente quem não é do círculo: convites a eventos, listas de projetos, conversas de corredor. A defesa é buscar informação por canais formais, pedir explicitamente para participar, documentar a exclusão quando ela se repete e, se houver um padrão ligado a gênero, raça ou outro fator protegido, levar ao canal de ética ou ao jurídico, sem tratá-lo como assunto de bastidor.

O favor com cobrança. Alguém oferece ajuda para criar uma dívida e depois a cobra de forma desproporcional. A defesa é aceitar favores com atenção ao que se está assumindo, retribuir cedo e de forma equivalente, e dizer não com clareza a um pedido que passe do razoável.

Dividir para dominar. Uma pessoa alimenta desconfiança entre dois aliados, contando a cada um uma versão do que o outro disse, para ser o único ponto de contato entre eles. A defesa é conversar diretamente com o outro lado e checar a versão antes de reagir. O hábito de falar com os próprios aliados evita boa parte desse truque.

Usar o nome de um patrocinador sem autorização. Dizer "o diretor pediu" ou "o diretor está de acordo" sem que seja verdade. A defesa, para quem recebe, é confirmar diretamente, com educação, qualquer ordem que dependa do nome de um superior. Para quem é o patrocinador, é deixar claro o que apoia e o que não apoia.

A coalizão de bloqueio. Reunir pessoas descontentes para derrubar uma proposta sem apresentar alternativa. É às vezes legítima, quando há objeção real, e às vezes só destrutiva. A defesa é procurar entender a objeção de cada pessoa separadamente, antes da reunião, e propor ajustes que respondam ao receio sem desfigurar a proposta.

A rede como ferramenta de perseguição. Mobilizar conhecidos para isolar, desacreditar ou punir alguém, por vingança ou para tirá-lo do caminho. Isto não é jogo político: pode configurar assédio moral, e, se atinge quem fez uma denúncia, é retaliação, que a lei trata como ilícito. A defesa é guardar registros datados, procurar apoio formal e não enfrentar sozinho. O livro descreve o fenômeno para que seja reconhecido, nunca para ser praticado.

Plano de ação ​

Nos próximos trinta dias:

  • Semana 1: desenhe a sua rede atual em uma folha: as vinte pessoas que mais pesam no seu trabalho, quais delas se conhecem entre si e a que grupo cada uma pertence.
  • Semana 1: marque quais áreas ou grupos relevantes da empresa não aparecem no desenho, e escolha dois para conhecer melhor.
  • Semana 2: reative três laços fracos com uma mensagem sem pedido.
  • Semana 2: marque duas conversas com pessoas de outras áreas, cada uma com uma pergunta aberta sobre o trabalho dela.
  • Semana 3: identifique quem poderia ser seu patrocinador hoje e o que essa pessoa precisaria ver de você para defender seu nome. Escolha uma entrega visível para mostrar.
  • Semana 3: se você tem poder, revise a lista das pessoas a quem deu oportunidade nos últimos dois anos e escolha uma diferente para a próxima.
  • Semana 4: mapeie os aliados, os indecisos e os resistentes de uma proposta que você quer fazer e prepare uma conversa para cada grupo.
  • Semana 4: retribua publicamente a ajuda recebida de alguém e registre quem lhe ajudou neste mês.

Exercícios ​

1. O mapa da rede. Liste vinte pessoas importantes para o seu trabalho. Desenhe linhas entre as que se conhecem bem. Identifique os grupos e as pessoas que, como você, ligam grupos diferentes. Entrega: um desenho e um parágrafo sobre o que a forma da rede mostra.

2. O laço que esfriou. Escolha três pessoas com quem você perdeu contato e que poderiam ser importantes. Escreva a mensagem que enviaria a cada uma, sem pedir nada. Entrega: as três mensagens e, depois de enviá-las, uma nota sobre as respostas.

3. Mentor ou patrocinador. Liste as pessoas que o aconselham e as que o defenderiam numa sala em que você não estivesse. Diga em que lista cada uma está e o que faria uma passar da primeira à segunda. Entrega: duas listas e um plano para uma pessoa.

4. A coalizão de uma proposta. Pegue uma proposta real que você precisa aprovar. Faça o mapa de quem decide, quem influencia, o que cada um ganha e teme. Defina a ordem das conversas. Entrega: uma página com o mapa e a ordem.

5. Quem eu convido. Se você coordena projetos ou equipes, liste as últimas dez oportunidades de visibilidade que distribuiu e para quem. Examine o padrão e descreva o que mudaria. Entrega: a lista e três linhas de análise.

Prompt de estudo ​

Vou descrever as pessoas e os grupos com quem convivo no trabalho e uma proposta que quero aprovar. Atue como um consultor que usa as ideias de laços fracos, buracos estruturais, coalizão e reciprocidade. Pergunte o que precisar, aponte quem são os aliados prováveis, os indecisos e os resistentes e proponha uma ordem de conversas. Não sugira nada que envolva enganar, isolar ou prejudicar alguém.

Quero ensaiar uma conversa em que peço a um diretor que me indique como candidato a um projeto de visibilidade. Aja como esse diretor, que me conhece pouco e tem receio de arriscar o próprio nome. Responda com objeções realistas, diga onde meu pedido soa vago ou exagerado e ajude-me a reformulá-lo para mostrar o que ofereço em troca.

Fontes e leituras ​

Fontes citadas, com o que foi efetivamente conferido na elaboração deste capítulo (consultas em 30 de outubro de 2026). Onde só vi resumo, digo.

Para ir além: o capítulo 3 trata de informação e porteiros, o capítulo 5 de promoção e comitês, o capítulo 6 de visibilidade e reputação, e o capítulo 12 do que a lei brasileira prevê sobre discriminação, assédio e retaliação.