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12. Quando o poder apodrece ​

Quinze anos, e o que ficou de fora ​

Em 23 de setembro de 2026, num tribunal de Manhattan, o juiz Curtis Farber condenou o produtor de cinema Harvey Weinstein, de 74 anos, a quinze anos de prisão. A pena se refere a uma condenação específica: a agressão sexual contra Miriam Haley, ex-assistente de produção de televisão, em 2006. O júri chegara a esse veredicto em 2025, num novo julgamento. Antes de ouvir a sentença, Weinstein pediu clemência, citando a idade e problemas de saúde, disse sentir remorso por Haley e afirmou, nas palavras que a Associated Press registrou, que precisava reiterar a sua inocência. Os advogados disseram que ele vai recorrer. O juiz, segundo a mesma reportagem, declarou que o produtor usou o seu poder para atacar mulheres que buscavam uma carreira em Hollywood, tratando-as como objetos com os quais se podia brincar e que se descartava sem consequência. Haley falou depois. Disse, entre outras coisas, que para ela a pena era uma sentença de vida.

Quem acompanha o caso só pelas manchetes tende a imaginar uma história de começo, meio e fim, o poderoso que caiu. A realidade processual é mais torta, e vale contá-la com precisão, porque ela é parte da lição. A primeira condenação de Weinstein em Nova York, em 2020, com pena de 23 anos, foi anulada em 2024 pela mais alta corte do estado, que entendeu que o réu fora prejudicado pelo depoimento de outras mulheres cujas acusações não faziam parte daquele processo. Uma anulação por erro processual não é uma declaração de inocência, e a corte mandou refazer o julgamento. No novo julgamento, em 2025, o júri o condenou pelo caso de Haley, o absolveu da acusação ligada a Kaja Sokola e não chegou a veredicto sobre a acusação de estupro feita por Jessica Mann. O caso de Mann voltou a júri e, em maio de 2026, terminou outra vez sem veredicto. Em junho, a promotoria desistiu de um quarto julgamento, porque, segundo a AP, a própria Mann disse não suportar depor de novo. Em Los Angeles, a condenação de 2022 por estupro e agressões sexuais foi mantida em junho de 2026 pela Corte de Apelações da Califórnia, que mandou, porém, recalcular a pena de 16 anos, já que a sentença original levara em conta condenações de Nova York depois anuladas. A defesa disse que pediria revisão à Suprema Corte da Califórnia.

Estas são as informações que tenho até 30 de outubro de 2026. Para cada acusação, vale o que a Justiça decidiu: condenado no caso Haley e no caso da Califórnia, ambos sujeitos a recurso; absolvido no caso Sokola; sem decisão no caso Mann, que a promotoria não levou adiante. A presunção de inocência permanece para tudo o que não tem veredicto.

Por que começar um capítulo sobre poder com um processo tão longo? Porque ele mostra, em escala extrema, três coisas diferentes que a expressão "o poder corrompe" costuma misturar. Uma é o que o poder faz com a cabeça de quem o tem. Outra é o que acontece quando ninguém tem força para dizer não. A terceira é o que as instituições fazem, ou deixam de fazer, quando o abuso aparece. Este capítulo trata das três, separadas. Começa pelo que a pesquisa permite afirmar, com os limites que ela tem, passa por casos com decisão judicial e termina no que a lei brasileira exige das empresas e no que você pode fazer, seja você quem for na história.

O que você vai levar deste capítulo ​

Poder muda a atenção e a inibição de quem o tem, mas a pesquisa experimental é mais frágil do que a fama dela, e nenhum estudo sozinho autoriza dizer que todo chefe poderoso é insensível. O que sustenta a ideia de apodrecimento são os casos e a lógica dos contrapesos.

Excesso de confiança de quem manda deixa rastro mensurável em decisões caras, sobretudo quando o conselho não vigia. Isso é húbris com consequência, e não um defeito de caráter abstrato.

Abuso de poder tem uma arquitetura: quem abusa, quem sabe e se cala, quem protege por interesse e quem não tem a quem recorrer. Os processos de Weinstein, de Uber e da Caixa mostram versões diferentes dessa arquitetura, com desfechos parciais.

A lei brasileira exige, de empresas com Comissão Interna de Prevenção de Acidentes e de Assédio, regras de conduta, canal de denúncia com anonimato e treinamento anual. Isso é necessário e insuficiente: papel não protege ninguém se a empresa pune quem denuncia.

Assédio, discriminação e retaliação não são jogo político. São ilícitos, e este capítulo os trata assim, com os caminhos formais que existem.

Três coisas que a expressão mistura ​

A frase mais citada sobre o tema vem de uma carta. Em abril de 1887, o historiador inglês Lord Acton escreveu ao bispo Mandell Creighton que o poder tende a corromper e que o poder absoluto corrompe absolutamente. Alguns dizem 3, outros 5 de abril, e a pontuação varia entre as edições. O interessante é o argumento em que a frase aparece. Creighton defendia que governantes devem ser julgados com benevolência. Acton respondeu que, se houver alguma presunção, ela deve ser contra os detentores do poder, e que aumenta com o tamanho do poder. A frase é, portanto, uma regra de vigilância e não um diagnóstico psicológico: ela diz o que as instituições devem presumir, e não o que acontece dentro de cada cabeça.

Essa distinção organiza o capítulo. O primeiro fenômeno é psicológico: sentir-se poderoso altera atenção, humor e autocontrole. O segundo é estrutural: quem não tem contrapeso repete o que lhe é permitido. O terceiro é institucional: organizações que preferem não ver transformam a repetição em norma. A literatura experimental sustenta o primeiro, com ressalvas importantes. Os casos documentados sustentam o terceiro. O segundo é o elo que une os dois, e é o mais fácil de ver e o mais difícil de medir.

O caso: Keltner, Galinsky e a pesquisa que ficou mais fraca do que a fama ​

Em 2003, o psicólogo Dacher Keltner e os colegas Deborah Gruenfeld e Cameron Anderson publicaram na Psychological Review uma revisão teórica chamada "Power, approach, and inhibition". Não era um experimento único. Era uma tentativa de organizar a literatura em torno de duas tendências. Segundo os autores, poder elevado se associa a mais recompensas e mais liberdade e, por isso, ativa tendências de aproximação: afeto positivo, atenção a recompensas, processamento mais automático da informação e comportamento menos inibido. Poder reduzido traz mais ameaça e mais restrição social e ativa a inibição: afeto negativo, atenção a punições, processamento mais deliberado e comportamento social mais contido. O artigo discute também fatores que moderam esses padrões. Ele não afirma que todo poderoso se torna abusivo. Afirma que o poder muda o regime de atenção e de autocontrole.

Três anos depois, Adam Galinsky e colegas publicaram na Psychological Science o artigo "Power and Perspectives Not Taken", com quatro experimentos e um estudo correlacional. O resumo diz que, ao longo dos estudos, o poder se associou a uma menor tendência de compreender como os outros veem, pensam e sentem. O mais famoso dos experimentos pedia a participantes que desenhassem a letra E na própria testa, e os induzidos a se sentir poderosos tendiam mais a desenhá-la de modo legível para si e invertido para quem olhava. O cap. 2 deste livro contou essa história e a que veio depois, e aqui só repito o essencial: a tradição de experimentos de ativação de poder passou, como boa parte da psicologia social dos anos 2000, por uma crise de replicação, e um projeto em larga escala tentou replicar um dos experimentos do estudo de Galinsky sem encontrar o efeito. Não achei uma replicação direta do experimento do E em periódico, o que não é o mesmo que um fracasso registrado, e sim uma lacuna.

Há mais limites. As amostras eram de estudantes universitários, o estímulo de poder era artificial e desenhar um E de ponta-cabeça não é maltratar ninguém. O estudo mede uma inclinação cognitiva e não um comportamento cruel. Transportar isso para "todo chefe é insensível" é uma extrapolação que nem os dados nem os autores sustentam. E há o contraponto: quando o poder é vivido como responsabilidade por outras pessoas, e não como licença, a hipótese, que é síntese minha e não resultado de um estudo que eu possa citar, é de mais cuidado e menos abuso. O efeito, portanto, depende de contexto, de como o poder foi obtido e de quem o cerca.

O que fica de pé? Uma hipótese razoável, com apoio parcial: quem tem poder tende a prestar menos atenção ao que os outros sentem, e as consequências disso crescem quando não há ninguém para lembrar. É uma razão para desenhar contrapesos, e não uma razão para concluir que o poder estraga. A pesquisa que descreve o problema também ensina o remédio.

O caso: Hayward, Hambrick e a húbris com rastro ​

Há um estudo de outro tipo, feito com dados de empresas, que mostra o que a confiança excessiva custa. Mathew Hayward e Donald Hambrick publicaram em 1997, na Administrative Science Quarterly, uma análise de 106 grandes aquisições. A pergunta era por que algumas empresas pagam prêmios tão altos para comprar outras. Os autores propuseram a húbris do presidente-executivo como parte da explicação e mediram-na com indicadores indiretos: o desempenho recente da empresa compradora, os elogios recentes da imprensa ao executivo e uma medida da autoimportância dele. Os três indicadores, e um fator que os combinava, apareceram associados a prêmios maiores. A associação era mais forte quando o conselho vigiava menos, isto é, quando havia muitos diretores internos e o presidente-executivo também presidia o conselho. Em média, as empresas compradoras perderam valor para os acionistas, e quanto maior a húbris e o prêmio, maior a perda. Os autores concluíram, nas palavras do resumo, que a húbris tem consequências práticas substanciais.

Os limites são os de um estudo arquivístico e correlacional. A húbris é inferida de indicadores e não observada, e não se prova que ela cause o prêmio: poderia haver uma variável omitida, como a pressão do setor por crescimento. A leitura útil é modesta e vale mesmo assim: confiança excessiva deixa rastro mensurável em decisões caras, e o rastro fica mais visível quando o contrapeso formal, o conselho, é fraco. Quem trabalha numa empresa em que quem manda recebeu uma sequência de elogios e ninguém tem poder de dizer não já está numa configuração de risco, antes de qualquer episódio de abuso.

O mecanismo: de quatro elos a uma norma ​

Nenhum estudo mede o apodrecimento como processo. Há medidas de desinibição, de redução da empatia, de excesso de confiança e de abuso. A metáfora é útil para o capítulo, desde que cada elo seja nomeado, e o encadeamento que proponho é uma síntese minha, não um resultado de pesquisa.

O primeiro elo é a atenção. O poder desloca o foco para recompensas e para o que o poderoso quer, e afasta do que o outro sente. O segundo é a perspectiva: com menos atenção ao outro, diminui a tendência de imaginar como o outro vê a situação. O terceiro é a ausência de contrapeso. Se ninguém corrige, desafia ou pune, o comportamento se repete, e o que começou como descuido vira hábito. O quarto é a lentidão institucional: a organização, em vez de interromper a repetição, a absorve, por conveniência, por medo ou porque a pessoa gera resultado. A repetição tolerada vira regra não escrita: ali, as coisas são assim.

Esse encadeamento explica por que as medidas mais eficazes não dependem de mudar o caráter de ninguém. Atuam nos elos três e quatro: criar canais que funcionem, dar a alguém fora da linha de comando o poder de investigar, e fazer com que as consequências cheguem mesmo quando o autor é importante.

O caso: Weinstein e a arquitetura em torno de um homem ​

A abertura do capítulo resumiu o estado processual. Volto ao caso por outro ângulo, o do que a reportagem que o iniciou revelou. Em 5 de outubro de 2017, o New York Times publicou uma investigação das jornalistas Jodi Kantor e Megan Twohey com o título "Harvey Weinstein Paid Off Sexual Harassment Accusers for Decades" (algo como "Harvey Weinstein pagou acusadoras de assédio sexual durante décadas"). O texto descrevia acordos confidenciais firmados ao longo dos anos, entre eles um com a atriz Rose McGowan, segundo resumos da cobertura. A reportagem original eu não consegui abrir, e a data e o título vêm de registros do arquivo do jornal e de coberturas secundárias. O advogado de Weinstein disse, na época, que ele processaria o Times. Em 2017, tudo o que havia eram alegações e acordos.

O valor do caso para este capítulo não está em Weinstein como indivíduo, e sim na engrenagem em torno dele, e aqui preciso de cuidado: cada elemento que descrevo vem de reportagem ou de decisão judicial, e a minha síntese é interpretação. Acordos de confidencialidade tornam o silêncio uma obrigação contratual e, portanto, escondem um padrão que só aparece quando alguém junta os casos. Quem teria de reunir as peças, na empresa, trabalhava para ele. As pessoas que se sentiam ameaçadas tinham a perder a carreira numa indústria em que muito dependia de reputação e de convites. Cada uma, sozinha, parecia um caso isolado. A soma é o que uma boa estrutura de compliance procuraria, e o que uma estrutura de compliance fraca esconde.

O desfecho judicial é, ao mesmo tempo, parcial e instrutivo. A tabela abaixo resume o estado, até 30 de outubro de 2026, das frentes que citei.

FrenteEstado em 30/10/2026
Nova York, caso Haley (2006)Condenado em 2025; pena de 15 anos em 23/09/2026; recurso anunciado
Nova York, caso MannDois julgamentos sem veredicto (2025 e maio de 2026); acusação retirada em junho de 2026
Nova York, caso SokolaAbsolvição em 2025
Califórnia (2013)Condenação de 2022 mantida em 26/06/2026; pena de 16 anos a ser recalculada; defesa quer recorrer à Suprema Corte estadual

Duas lições de método, e uma de substância. Do método: a anulação de 2024 foi processual e a condenação de 2025 foi de outro caso, de modo que "ele caiu" e "ele foi absolvido" são resumos igualmente ruins. A presunção de inocência vale para as frentes sem veredicto, e o respeito às decisões vale para as demais. Da substância: o preço para quem denuncia é alto. Em um dos casos, segundo a AP, a acusadora disse não suportar depor de novo. A justiça chega, quando chega, aos pedaços, e a conta de insistir recai sobre quem acusa. A empresa que espera chegar a esse ponto para agir já falhou.

O caso: Uber, 2017, a investigação que a empresa encomendou ​

O cap. 9 já contou o início da história e a separou da categoria "rivalidade": em 19 de fevereiro de 2017, a engenheira Susan Fowler publicou em seu blog um relato do seu ano na Uber. Aqui o foco é outro, o da resposta institucional. Os fatos que Fowler descreve são alegações dela, e é assim que as trato.

No relato, ela diz que denunciou em novembro de 2015 o gerente que lhe enviara mensagens sexualmente sugestivas, que o RH e a alta gestão trataram o caso como a "primeira ofensa" dele e lhe ofereceram escolher entre mudar de equipe ou permanecer sob a probabilidade de uma avaliação ruim. Diz que a transferência foi bloqueada com a justificativa de problemas de desempenho que nunca foram especificados, e que, depois, sua avaliação foi alterada. Segundo o texto, uma representante do RH disse que não seria retaliação receber uma avaliação ruim, porque ela havia recebido uma opção. Fowler relata ainda ter ouvido que problemas de desempenho nem sempre têm a ver com o trabalho. Releia essa passagem com a atenção ao mecanismo, porque ele é o ponto: o instrumento de gestão, a avaliação de desempenho, aparece, na versão dela, como o caminho pelo qual a denúncia se transforma em prejuízo.

A resposta da Uber teve duas frentes simultâneas. A primeira foi a investigação independente anunciada por Kalanick no dia seguinte, a cargo de Eric Holder e Tammy Albarrán, do escritório Covington & Burling (cap. 9). Em 13 de junho de 2017, a empresa divulgou um comunicado, assinado pela diretora de recursos humanos, Liane Hornsey, no qual disse que o conselho aprovara por unanimidade as recomendações do escritório e que elas serviriam para "estabelecer processos e sistemas para garantir que os erros do passado não se repitam". A lista completa, um documento de 13 páginas, estava anexada. O relatório integral não foi publicado, só as recomendações. Segundo reportagens, a empresa conduziu ainda uma segunda apuração, com o escritório Perkins Coie, que examinou 215 queixas e levou à demissão de 20 pessoas, segundo a cobertura de 6 de junho de 2017 (CBC, The Recorder); a empresa não publicou esse relatório. Na mesma semana, Kalanick tirou uma licença, e renunciou em 20 de junho depois de cinco grandes investidores pedirem a sua saída numa carta, segundo a TechCrunch e a Bloomberg.

O que o caso ensina? Primeiro, que a investigação foi contratada pela empresa, depois da crise, o que não a invalida, mas limita o que se pode concluir: não conheço avaliação independente de que todas as recomendações tenham sido cumpridas, e não sei se foram. Segundo, que a mudança veio de pressão de investidores, de imprensa e do conselho, e não de um despertar ético, o que dá uma lição incômoda: transparência forçada costuma funcionar melhor do que apelo moral. Terceiro, que o centro do relato de Fowler é o desenho do processo: um RH que trata denúncias de forma isolada, sem somar casos, e uma avaliação de desempenho opaca. Esse desenho pode ser corrigido, e as 13 páginas de recomendações apontam em geral nessa direção, entre elas maior independência do conselho e mais responsabilização de executivos, segundo os resumos que li.

O caso: Caixa, 2022, quatro trilhos institucionais ​

O Brasil oferece um caso em que o mesmo conjunto de fatos gerou respostas de naturezas diferentes. É um bom exemplo de que "o desfecho" raramente é um só. Peço atenção às datas e às distinções.

Em 28 de junho de 2022, o site Metrópoles publicou relatos de funcionárias da Caixa Econômica Federal que acusavam o então presidente do banco, Pedro Guimarães, de assédio sexual. Segundo a cobertura, ele deixou o cargo no dia seguinte. Em março de 2023, a Justiça Federal em Brasília aceitou denúncia do Ministério Público Federal e o tornou réu em ação penal por assédio sexual e moral. Tornar-se réu significa que a acusação foi recebida e o processo começou. Não é condenação. A defesa, representada pelo advogado José Luis Oliveira Lima, nega que ele tenha cometido qualquer crime. O processo, por envolver assédio sexual, corre sob sigilo. A cobertura mais recente que localizei, de dezembro de 2024 (PlatôBR), registrava audiências de instrução com as mulheres que o acusaram, e uma reportagem de setembro de 2024 dizia que elas ainda esperavam uma decisão. Não encontrei decisão final até 30 de outubro de 2026, e por isso, para este caso, a palavra correta é "réu", com essa data.

Em outro trilho, o Ministério Público do Trabalho ajuizou ação civil pública contra o ex-presidente e contra a Caixa por assédio e omissão institucional. Em abril de 2023, segundo o Poder360 e outros veículos, a Caixa fechou acordo com o MPT, homologado pela Justiça do Trabalho, para pagar R$ 10 milhões por danos morais coletivos e encerrar a sua parte na ação; o banco disse que cobraria o valor do ex-presidente, e a parte da ação contra ele seguiu, também sob sigilo. Num terceiro, o Sindicato dos Bancários de São Paulo processou o banco por um episódio de dezembro de 2021, o evento "Nação Caixa", em Atibaia, em que funcionários teriam sido levados a fazer flexões no estilo militar. A juíza Viviany Aparecida Carreira Moreira Rodrigues condenou a Caixa, em decisão noticiada em 4 de abril de 2023, a pagar R$ 3,5 milhões por danos morais coletivos. Ela escreveu que o ato era reprovável, constrangedor e humilhante e que o ex-presidente abusou de seu poder hierárquico. Rejeitou a defesa do banco, que dizia tratar-se de descontração para quebrar o gelo. Essa decisão trata de humilhação coletiva, e não das acusações de assédio sexual, que correm em outro processo. Não sei se houve recurso. Em quarto lugar, a Comissão de Ética Pública da Presidência da República aplicou, em março de 2024, censura ética a Guimarães por infração ao Código de Conduta da Alta Administração. É uma decisão administrativa, de natureza ética, sem efeito penal.

Um balanço de setembro de 2024 reproduzido pelo mesmo escritório diz que a Caixa tinha sido condenada em ao menos quatro processos e fechado dois acordos trabalhistas, que, somados, chegavam a cerca de R$ 14 milhões. Os números vêm de processos e do acordo com o MPT, e o maior valor foi relatado por fontes do Judiciário sem identificação, como a própria reportagem avisa.

O que se aprende? Que um abuso no topo de uma instituição pública aciona sistemas diferentes, com pessoas, regras e provas diferentes: o penal, que pune a pessoa; o trabalhista, que responde pela empresa; o ético-administrativo, que julga a conduta no cargo. Cada um conclui algo distinto, e confundir as conclusões é erro frequente de quem comenta o caso. E que a conta institucional, dinheiro e imagem, recaiu sobre a empresa antes de qualquer sentença penal.

O que a lei brasileira exige ​

O trecho jurídico exige cuidado, porque há muita confusão sobre o que a lei diz. Este livro não é aconselhamento jurídico. O que segue vem do texto das normas no site do Planalto, conferido em 30 de outubro de 2026.

A Lei 14.457, de 21 de setembro de 2022, criou o programa Emprega + Mulheres e alterou a CLT. O artigo 23 determina que as empresas com Comissão Interna de Prevenção de Acidentes e de Assédio, a CIPA, adotem quatro medidas, além de outras que entenderem necessárias. A primeira é incluir regras de conduta a respeito do assédio sexual e de outras formas de violência nas normas internas, com ampla divulgação. A segunda é fixar procedimentos para receber e acompanhar denúncias, apurar os fatos e, se for o caso, aplicar sanções administrativas, com a garantia do anonimato da pessoa denunciante. A terceira é incluir o tema nas atividades da CIPA. A quarta é realizar, no mínimo a cada doze meses, ações de capacitação, orientação e sensibilização de empregados de todos os níveis hierárquicos sobre violência, assédio, igualdade e diversidade. O prazo para implantar essas medidas foi de 180 dias. O parágrafo primeiro esclarece que o recebimento de denúncias pela empresa não substitui o procedimento penal quando a conduta configura crime, como o de assédio sexual do art. 216-A do Código Penal.

A Lei 14.612, de 3 de julho de 2023, é de outro tipo, e o plano editorial deste livro a tratava como parte da mesma família, o que não é correto: ela altera o Estatuto da Advocacia e inclui o assédio moral, o assédio sexual e a discriminação entre as infrações ético-disciplinares da OAB. Vale para advogados, não para empregados em geral. Para quem é empregado, a CLT prevê, no art. 483, a rescisão do contrato por falta grave do empregador, o que costuma ser o fundamento quando se pede a chamada rescisão indireta por assédio moral, e, segundo a cobertura jurídica, a Justiça do Trabalho exige prova consistente. A redação do artigo conferi no Planalto; as decisões, não, e o leitor deve consultar um advogado trabalhista.

Há ainda uma norma que atinge os que se relacionam com o poder público: o Decreto 11.129, de 11 de julho de 2022, que regulamenta a Lei Anticorrupção. O artigo 57 lista os parâmetros para avaliar um programa de integridade. Entre eles estão o comprometimento da alta direção, incluídos os conselhos, os canais de denúncia abertos e amplamente divulgados a funcionários e terceiros, os mecanismos de tratamento das denúncias e de proteção a denunciantes de boa-fé, os treinamentos periódicos e as medidas disciplinares por violação do programa. O decreto trata de corrupção e não de assédio, mas descreve a mesma arquitetura de contrapesos que o resto deste capítulo reclama.

O mecanismo: compliance necessário e insuficiente ​

Uma lei que obriga a ter canal, regra e treinamento é um avanço, porque cria um piso verificável. Mas há um abismo entre ter e funcionar. A lei não garante que a denúncia será acolhida, nem que o denunciante será protegido, nem que a pessoa denunciada, se for importante, sofra consequência. A mesma lei de 2022 foi publicada num período em que casos de assédio de alto escalão seguiam sem decisão, como o da Caixa mostra.

O que faz um canal funcionar? Não existe, que eu tenha achado, estudo que meça a eficácia de canais de assédio no Brasil, de modo que o que segue é raciocínio sobre mecanismos, e deve ser lido assim. Um canal funciona quando quem o recebe é independente da linha hierárquica do acusado. Quando a apuração tem prazo e metodologia, e o resultado é comunicado a quem denunciou. Quando a retaliação é tratada como falta autônoma, apurada à parte. Quando a alta direção, e não só o RH, se submete às mesmas regras. E quando o histórico é somado, de modo que um nome que aparece em três denúncias não seja tratado, na terceira, como se fosse a primeira.

Sobre números: o relatório de 2026 da Association of Certified Fraud Examiners, a ACFE, reúne 2.402 casos de fraude ocupacional em 143 países e territórios, e, segundo resumos do relatório de 2026 publicados por firmas de auditoria (a página da ACFE que consultei não traz esse dado), as denúncias seguem como a principal forma de detecção, em cerca de 43% dos casos, como em edições anteriores. São dados de fraude, investigados por profissionais certificados, e não medem assédio nem retaliação. Não encontrei número confiável sobre a frequência de retaliação a denunciantes em empresas brasileiras, e não vou usar nenhum que não tenha fonte. Quem disser que a maioria dos denunciantes sofre retaliação, ou o contrário, está afirmando algo que, até onde pude verificar, ninguém mediu bem.

Na prática ​

O que fazer depende de onde você está. Descrevo quatro posições, sempre em nível de princípio.

Se você sofreu ou presenciou. Registre, em local seu e não da empresa, o que aconteceu, com datas, nomes, o que foi dito e quem estava presente. Guarde mensagens e e-mails que você legitimamente recebeu, sem acessar sistemas a que não tem direito. Procure entender os canais formais: o canal interno, o sindicato, o Ministério Público do Trabalho, a ouvidoria, um advogado. Em caso de assédio sexual, lembre que o canal interno não substitui a via penal. Converse com alguém de confiança fora da sua cadeia de comando antes de decidir. Nada disso garante um bom desfecho, e você tem o direito de avaliar o custo pessoal antes de agir.

Se você é testemunha. O que você viu e calou é parte da arquitetura descrita neste capítulo. Dizer a quem foi atingido que você viu, e se dispor a testemunhar, pode ser a diferença entre uma queixa que fica na palavra de um contra a de outro e uma que tem corroboração. Avalie seus riscos. Calar-se tem custo moral, e falar tem custo concreto, e ninguém tem o direito de exigir heroísmo de outro.

Se você é gestor. Receber um relato é um ato com consequências. Não prometa sigilo que não pode cumprir, não investigue sozinho, não confronte o acusado de improviso e leve ao canal competente, avisando a pessoa do que vai fazer. Cuide do que você faz depois: nenhuma mudança na avaliação, na carga ou no horário de quem relatou pode ocorrer sem uma razão documentada e conferida por alguém de fora da linha. Retaliação, muitas vezes, nasce de gestores bem-intencionados que "protegem" a vítima movendo-a de lugar.

Se você é dono ou conselheiro. Pergunte à sua empresa, uma vez por ano e por escrito, quantas denúncias entraram, quanto tempo levaram, quantas resultaram em medida e quantas pessoas que denunciaram continuam na empresa um ano depois. Se ninguém sabe responder, o canal é de fachada. Se o acusado mais frequente é o que mais fatura, saiba que é exatamente nessa condição que a estrutura é testada. A pesquisa de Hayward e Hambrick lembra o que acontece quando o conselho olha pouco.

Cenário ilustrativo: Camila e a avaliação que mudou ​

Cenário ilustrativo. Na Distribuidora Planalto Sul, empresa fictícia que aparece em outros capítulos, Camila, supervisora de logística, presenciou o diretor comercial, Valdir, humilhar uma analista diante da equipe, chamando-a de incompetente em tom de escárnio e repetindo isso em outras reuniões ao longo de dois meses. A analista, Priscila, procurou o canal de ética. Camila, chamada como testemunha, confirmou o que viu. Dois ciclos de avaliação depois, a nota de Camila caiu sem que nenhuma entrega tivesse mudado, e Valdir comentou com colegas que ela "não tinha perfil de liderança". Camila fez três coisas. Anotou, com datas, as avaliações anteriores e a sua carga de entregas. Pediu uma conversa de calibração com a diretoria de pessoas, e não com Valdir, levando os fatos e sem acusação. Registrou por escrito, ao fim, o que foi dito. Nada disso prova retaliação, e o capítulo não afirma que houve. Mostra o que se faz quando se suspeita: reunir fatos comparáveis, levar a quem não está na linha do suspeito e pedir resposta por escrito. Se o padrão persistir, o passo seguinte é um advogado trabalhista e, conforme o caso, o MPT ou o sindicato.

Verdades desconfortáveis ​

O poder não corrompe todo mundo, e achar que sim é uma forma de preguiça: se todo poderoso é corrupto, não há o que fazer. A pesquisa mostra variação grande, e o remédio é desenhar contrapesos e escolher quem recebe poder, não torcer para que alguém se mantenha bom sozinho.

Muita gente que sabia ficou calada, e quase sempre por razões compreensíveis. O medo de perder o emprego, de não ser acreditado e de ser etiquetado como problema é real, e as organizações que punem quem fala só reforçam isso. Dizer que "todos sabiam" é cômodo e injusto; o que existe é um conjunto de pessoas que sabiam partes e calculavam o preço.

O caso do abusador de alto desempenho é o teste decisivo, e as empresas tendem a falhar nele. A pergunta honesta é: se esta pessoa gerasse metade do resultado, a empresa agiria da mesma forma? Quando a resposta é não, a política da empresa é o resultado, e não a regra escrita.

Compliance pode ser usado como escudo. Uma empresa com canal, treinamento e código de conduta tem, no papel, a defesa de que fez o que a lei pede. Isso cria um incentivo perverso: ter o instrumento sem a prática. O leitor deve olhar para o que acontece com as denúncias, e não para o que está no folheto.

Por fim, uma verdade dura para quem denuncia: acertar não garante justiça. A Justiça é lenta, parcial e desigual, como os casos deste capítulo mostram, e quem escolhe denunciar precisa saber disso antes. Isso não torna a denúncia inútil. Torna indispensável decidir com informação, apoio e, quando possível, aliados.

Jogo sujo e defesa ​

O tema deste capítulo é, em grande parte, o jogo sujo. Descrevo abaixo as manobras mais comuns de quem quer abafar um abuso ou se defender dele de forma desonesta, para que você as reconheça. O objetivo é defesa.

A investigação interna conduzida por aliado. A apuração fica com alguém subordinado ao acusado, amigo dele ou interessado em que o caso acabe. A defesa é exigir, por escrito, que a apuração seja feita por área independente ou por terceiros, e perguntar quem decide o resultado.

O acordo de confidencialidade como mordaça. O silêncio vira condição de um pagamento ou de um desligamento. Um acordo pode ser legítimo para proteger a privacidade de quem denunciou, mas se o efeito é esconder um padrão, o problema é do desenho. A defesa é a de qualquer contrato relevante: não assinar sem um advogado de confiança, perguntar o que não pode ser dito e o que continua protegido por lei.

O desempenho como justificativa. Depois da denúncia, a avaliação cai, a promoção some, a carga muda. A defesa é o registro prévio: guardar as avaliações e as entregas anteriores, para que qualquer mudança seja comparável. O caso de Fowler, no que ela relata, ilustra o padrão.

A transferência discreta. O acusado é movido para outro lugar, sem consequência registrada, e o problema é entregue a outra equipe. A defesa, para quem decide, é perguntar na contratação interna se há apurações em aberto sobre o candidato.

A vítima como problema. A conversa passa a girar em torno do jeito, do tom, do histórico de quem denunciou: "ela é difícil", "ele é sensível". A defesa é manter o foco nos fatos descritos e pedir que a apuração trate deles, e não do perfil de quem relatou.

O contra-ataque. Quem é acusado ameaça processar, espalha versões ou procura desacreditar quem falou. Uma ameaça de processo não é prova de que a acusação seja falsa, nem o contrário. A defesa é ter orientação jurídica antes de responder e não reagir em público.

O sigilo usado ao contrário. A empresa invoca confidencialidade para não dizer à pessoa que denunciou o que foi feito. Preservar a privacidade do acusado é legítimo; deixar a pessoa sem resposta não é. A defesa é pedir, por escrito, ao menos a informação de que a apuração terminou e se houve medidas.

Plano de ação ​

Nos próximos trinta dias:

  • Semana 1: descubra se a sua empresa tem canal de denúncia, quem o recebe, se garante anonimato e se o acusado pode ser alguém da alta direção.
  • Semana 1: leia, no site do Planalto, o art. 23 da Lei 14.457/2022 e compare o que ele exige com o que a sua empresa faz.
  • Semana 2: pergunte, a quem deveria saber, qual foi o último treinamento sobre assédio, a quem se destinou e quando é o próximo.
  • Semana 2: se você é gestor, escreva para si mesmo o que fará se um subordinado lhe relatar um abuso, e confira com o RH se o seu plano está certo.
  • Semana 3: se você tem poder sobre avaliações, registre os critérios das próximas e compare-os com os do ciclo anterior para quem tenha feito denúncia ou testemunhado uma.
  • Semana 3: identifique uma pessoa de confiança, fora da sua linha de comando, com quem você falaria numa situação grave.
  • Semana 4: se você é dono ou conselheiro, peça o relatório anual de denúncias, prazos e desfechos.
  • Semana 4: guarde, em lugar seu, um registro datado do que você considera importante para a sua proteção profissional: avaliações, entregas, combinados.

Exercícios ​

1. Os três fenômenos. Escolha um caso de abuso de poder que você conheça de reportagem, do passado ou de perto. Separe, em três parágrafos, o que parece efeito do poder sobre a pessoa, o que parece ausência de contrapeso e o que parece omissão da instituição. Entrega: uma página e uma frase sobre qual dos três elos, se interrompido, teria mudado mais o desfecho.

2. O teste do alto desempenho. Pense numa pessoa que gera muito resultado na sua organização e tem fama de tratar mal os outros. Escreva o que a empresa faz hoje com isso e o que faria se ela gerasse metade do resultado. Entrega: dois parágrafos e uma conclusão sobre o que a política real da empresa é.

3. A auditoria do canal. Reúna o que está publicamente disponível sobre o canal de denúncia da sua empresa: regulamento, treinamento, relatórios. Compare com os quatro itens do art. 23 da Lei 14.457/2022 e com os critérios de funcionamento da seção "O mecanismo". Entrega: uma tabela de duas colunas, o que existe e o que falta, e três perguntas que você faria à área responsável.

4. O registro. Escreva, como se fosse para um advogado, um relato de quatro parágrafos de uma situação difícil que você viveu ou presenciou, separando fatos observáveis de interpretações. Entrega: o relato e uma lista do que você teria como prova.

5. A conversa do gestor. Ensaie, por escrito, os primeiros três minutos de uma conversa em que um subordinado lhe conta que sofre abuso de um colega seu. Entrega: o roteiro, o que você promete, o que não promete e o que fará depois.

Prompt de estudo ​

Vou descrever a estrutura do canal de denúncia da minha empresa (quem recebe, quem apura, quem decide, prazos, o que é comunicado a quem denunciou) e as regras de conduta. Atue como um especialista em governança e compliance, cético e cuidadoso. Compare com as exigências do art. 23 da Lei 14.457/2022 e com os parâmetros do art. 57 do Decreto 11.129/2022, aponte onde o desenho pode falhar na prática (conflito de interesse, ausência de prazo, retaliação sem tratamento próprio) e sugira perguntas que eu possa fazer. Não dê aconselhamento jurídico definitivo e diga quando for preciso consultar um advogado.

Quero ensaiar uma conversa com o meu gestor sobre um comportamento de um diretor que me preocupa: humilhações repetidas em reunião. Aja como o gestor, que está pressionado e tem receio, e reaja de modo realista. Ajude-me a descrever fatos com datas, a pedir encaminhamento ao canal competente, a perguntar o que será feito para evitar retaliação e a não aceitar uma resposta vaga.

Fontes e leituras ​

Fontes citadas, com o que foi efetivamente conferido na elaboração deste capítulo (consultas em 30 de outubro de 2026). Onde só vi resumo, digo.