2. Fontes de poder

Uma ponte, um pedágio e um homem que nunca foi eleito

Em 11 de julho de 1936, Nova York inaugurou a Triborough Bridge, o conjunto de pontes que liga Manhattan, o Bronx e o Queens. Entre os que discursaram na cerimônia estavam o presidente Franklin Roosevelt, o prefeito Fiorello La Guardia, o governador Herbert Lehman e o administrador da agência federal de obras públicas, Harold Ickes. Quem apresentou a cerimônia foi o mestre de cerimônias, Robert Moses. O pedágio de abertura era de 25 centavos por automóvel.

A obra custou 60,3 milhões de dólares. Segundo o verbete de referência que consultei, a cidade pôs 16 milhões, o governo federal, por meio da agência de obras, pôs 9 milhões diretamente e comprou 35 milhões em títulos de dívida da Triborough Bridge Authority (essa repartição não consegui confirmar em outra fonte aberta), uma autoridade pública criada em 1933 por lei estadual, que podia vender títulos e pagar o resto com a cobrança de pedágio. Os títulos foram depois revendidos ao público.

Há um detalhe da cena que costuma passar despercebido. O governador Lehman, no palanque, era o homem que, dois anos antes, em 1934, havia derrotado Robert Moses por larga margem na eleição para governador do estado, quando Moses foi candidato do Partido Republicano. Moses nunca mais concorreu a nada. Nunca foi eleito para cargo algum na vida. Mesmo assim, naquele palanque, era ele quem comandava a festa, e continuaria a comandar a construção de grande parte da infraestrutura de Nova York por mais três décadas.

Como é possível? A resposta que o jornalista Robert Caro deu em The Power Broker (Knopf, 1974), uma biografia monumental, é que Moses encontrou uma fonte de poder que não dependia de voto: uma instituição com receita própria. O pedágio da ponte pagava os títulos e gerava sobras, e as sobras financiavam a obra seguinte, que gerava novo pedágio. Quem controla um fluxo de dinheiro que não precisa pedir licença a ninguém tem uma liberdade que prefeitos e governadores, presos ao orçamento e às eleições, não têm.

Este capítulo parte desse caso para responder a uma pergunta que o capítulo anterior deixou aberta. Se desempenho não basta, o que basta? Que coisas, afinal, dão poder a uma pessoa dentro de uma organização? A pesquisa tem respostas antigas e boas, algumas robustas, outras frágeis, e é preciso separá-las. Moses entra aqui como um caso extremo, não como um modelo: mostra o poder em estado quase puro, a engrenagem à mostra, e também o que acontece quando a fonte seca.

O que você vai levar deste capítulo

Poder é uma relação de dependência entre pessoas, não um traço de personalidade nem um cargo. Você tem poder sobre quem precisa de algo que você controla e que não consegue obter facilmente em outro lugar.

Os psicólogos John French e Bertram Raven identificaram, em 1959, cinco bases de poder (recompensa, coerção, legitimidade, referência e especialidade), e Raven acrescentou depois a informacional. Cada uma tem um custo e uma duração diferentes.

As organizações dependem de recursos externos, e quem controla recursos escassos e críticos ganha poder interno. Isso vale para departamentos e para indivíduos.

O organograma mostra o poder formal. O poder real passa também por canais informais que o organograma não desenha.

A pesquisa sobre como o poder muda as pessoas é interessante e frágil. Parte dos experimentos mais famosos não se replicou, e o livro trata esse assunto com cautela.

Poder é uma relação, não uma propriedade

Comece com uma definição que vai servir ao livro inteiro. Poder, aqui, é a capacidade de fazer alguém agir, ou deixar de agir, de um modo que ele não agiria por conta própria. Os autores clássicos do tema insistem em um detalhe que muda tudo: o poder não mora na pessoa. Mora na relação entre duas partes. Em 1962, o sociólogo Richard Emerson publicou na American Sociological Review um artigo sobre relações de poder e dependência, cuja ideia central é simples. O poder de A sobre B é a dependência de B em relação a A. Se B precisa muito do que A controla, e não encontra em outro lugar, A tem poder. Se B encontra o mesmo recurso com facilidade em outra fonte, o poder de A encolhe.

Essa formulação é a mais útil que conheço para um profissional, porque transforma uma pergunta vaga ("quem tem poder aqui?") numa pergunta que se pode investigar ("quem depende de quem, para quê, e quão fácil seria trocar?"). Ela também explica por que o poder muda tão rápido. Um diretor que parecia intocável perde força quando sai o acionista que o apoiava. Um técnico obscuro ganha força quando o sistema que só ele entende vira crítico para a empresa. Nada mudou na pessoa. Mudou a dependência.

O corolário prático é que você tem mais poder do que imagina em algumas relações e menos do que imagina em outras. Há gente que depende de você e que você nunca contou. E há gente de quem você depende de forma que talvez nunca tenha medido. O restante do capítulo oferece instrumentos para medir.

As bases de French e Raven

Em 1959, os psicólogos sociais John French Jr. e Bertram Raven publicaram o capítulo "The Bases of Social Power", num livro organizado por Dorwin Cartwright. O trabalho se tornou um dos textos mais citados da psicologia social das organizações. Eles propuseram que o poder de uma pessoa sobre outra pode ter bases diferentes, e que a base determina como a influência funciona e quanto dura. A versão de 1959 apresenta cinco bases. Uma sexta, o poder informacional, foi acrescentada por Raven em 1965; algumas fontes a situam já em esboço no trabalho original, e por isso a data de entrada dessa base aparece aqui com essa ressalva.

Raven, em revisão de 2008, lista as seis assim: informacional, recompensa, coerção, legitimidade, especialidade e referência. Vale passar por cada uma, com um exemplo de organização comum.

O mecanismo

Poder de recompensa é a capacidade de dar algo que o outro valoriza: promoção, aumento, bônus, uma tarefa interessante, uma vaga no projeto que importa, uma folga. Funciona enquanto a pessoa acredita que a recompensa virá. O limite é que a recompensa precisa ser vigiada para ser efetiva, e quando acaba o orçamento ou a confiança, acaba o poder.

Poder de coerção é a capacidade de punir: demitir, rebaixar, isolar, cortar acesso, atribuir tarefas desagradáveis. É a base mais eficaz no curto prazo e a mais cara no longo, porque gera medo, ressentimento e saída dos melhores. Raven e outros autores observam que as bases de recompensa e coerção exigem vigilância: o influenciado só obedece enquanto sente que está sendo observado. Este livro trata a coerção como um fato do mundo e não como um conselho. Num capítulo mais à frente voltamos ao ponto em que coerção vira abuso.

Poder legítimo vem de uma posição que o outro reconhece como dando direito de mandar. O chefe formal tem poder legítimo porque o cargo diz que ele pode decidir sobre determinadas coisas, e porque quem está abaixo aceita essa regra. O limite é o escopo: a legitimidade vale dentro do que o cargo cobre. Quando um gestor tenta mandar em algo que está fora do seu território, o subordinado sente que a ordem é abusiva, e a legitimidade evapora.

Poder de referência vem da identificação. As pessoas fazem o que alguém faz, ou o que ele pede, porque querem ser vistas como parecidas com ele, ou porque gostam dele. É a base do carisma e da admiração. O limite é que ela se sustenta na imagem, e a imagem se estraga com um escândalo ou uma incoerência.

Poder de especialidade vem de saber algo que o outro precisa e não domina. O engenheiro que entende a máquina, o advogado que conhece o contrato, a analista que sabe de onde vêm os números. O limite é a facilidade de substituição: o especialista só tem poder enquanto a especialidade for escassa, e o conhecimento que ele guarda, uma vez documentado, perde valor de barganha.

Poder informacional é a influência exercida pelo conteúdo de um argumento ou de um dado. A pessoa muda de ideia porque o argumento a convenceu, e a mudança fica internalizada, independente de quem a produziu. Raven faz questão de distinguir essa base da especialidade: na especialidade, você aceita o que o especialista diz porque confia nele. Na informacional, você aceita porque entendeu a razão. Raven chama a atenção, em revisão, para a confusão frequente entre as duas no vocabulário de empresas, onde "autoridade técnica" e "argumento persuasivo" se misturam.

Como usar esse mapa

Primeiro, a taxonomia é descritiva. French e Raven a apresentaram como modelo de trabalho, e a literatura empírica posterior, em especial as meta-análises sobre táticas de influência, mede coisas parecidas porém não idênticas às bases. Mapear uma na outra exige tradução cuidadosa, e quem afirma que "a pesquisa comprova as seis bases" está dizendo mais do que a pesquisa diz. O valor do modelo é de organização do pensamento, não de lei empírica.

Segundo, as bases se somam e se anulam. Um chefe com poder legítimo e de recompensa, mas sem poder de referência ou de especialidade, consegue obediência e não consegue empenho. Uma especialista sem poder legítimo consegue ser ouvida e não consegue decidir. Quem constrói influência duradoura costuma ter mais de uma base, e as que dependem menos de vigilância, como a informação, a especialidade e a referência, tendem a durar mais.

Terceiro, as bases têm custo moral. A informação honesta e a especialidade são as menos corrosivas. A recompensa é neutra se for justa. A coerção é a que mais facilmente atravessa a linha do abuso, e a referência pode virar manipulação quando se fabrica a imagem. A régua do livro vale em todas: tudo o que você faria diante de todos os envolvidos, vendo tudo.

Na prática

Faça a seguinte auditoria com papel e caneta. Escreva o nome de cinco pessoas de quem depende o seu trabalho e de cinco pessoas que dependem do seu. Ao lado de cada nome, anote qual base está em jogo. É recompensa, porque ela decide sua avaliação? É legitimidade, porque o cargo dela cobre aquilo? É especialidade, porque só ela sabe? Você vai descobrir rapidamente onde está forte e onde está exposto. O exercício também mostra algo menos óbvio: que sua influência muitas vezes se apoia numa única base, e que construir uma segunda é proteção.

Dependência de recursos

Em 1978, Jeffrey Pfeffer e Gerald Salancik publicaram The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective (Harper & Row), que se tornou a obra de referência de uma escola inteira. O argumento central, segundo a descrição da própria Escola de Negócios de Stanford, é que todas as organizações dependem de seus ambientes para sobreviver, e que essa dependência permite que forças externas restrinjam e controlem o comportamento organizacional. Em vez de aceitar passivamente, as organizações tentam reduzir a dependência: mudam o ambiente por meios políticos ou formam relações com outras organizações para controlar ou absorver a incerteza. A literatura associada a essa escola lista, entre os caminhos, fusões, alianças, a presença de pessoas-chave em conselhos, ação política e a escolha de dirigentes com contatos estratégicos.

O livro tem uma ideia que desce da empresa para dentro dela. Se as organizações vivem de recursos externos, então dentro delas quem controla os contatos e os recursos mais críticos ganha poder, e as coalizões internas decidem quais metas prevalecem. A relação entre os dois níveis é direta: a política interna é a disputa por quem vai lidar com a dependência mais importante.

O caso: por que o setor que lida com a incerteza manda

Antes de Pfeffer e Salancik, um grupo de pesquisadores ligados à Universidade de Aston, no Reino Unido, formulou em 1971 uma teoria que complementa a ideia. David Hickson e colegas publicaram na Administrative Science Quarterly "A Strategic Contingencies' Theory of Intraorganizational Power". A teoria sustenta que o poder de um departamento dentro da organização cresce com três coisas. A primeira é a capacidade do departamento de lidar com a incerteza que ameaça os outros. A segunda é a dificuldade de substituí-lo. A terceira é a centralidade, isto é, o quanto o trabalho dele está ligado ao fluxo de trabalho dos demais. A teoria se apoia na ideia de Emerson sobre dependência, e critica-se que ela explica pouco como o poder se mantém ao longo do tempo, quando as contingências mudam.

Um cenário ajuda a entender. Cenário ilustrativo: na Distribuidora Planalto Sul, empresa inventada de materiais de construção, a área de compras dominava a casa por uma década, porque a empresa vivia de comprar bem e a incerteza estava no preço dos insumos. Quando a empresa passou a vender principalmente por plataformas digitais, a incerteza mudou de lugar. O que ameaçava o resultado era a disponibilidade e a precisão do sistema de estoque e preços online. O pequeno grupo de tecnologia, que antes era visto como suporte, passou a controlar o que os outros mais temiam, e a ser difícil de substituir, porque o sistema era uma colcha de remendos que só eles entendiam. Sem ter mudado de cargo, a coordenadora de tecnologia ganhou lugar na mesa de decisão. Em compras, a diretoria sentiu a mudança e passou a tratá-la de outra forma.

O mecanismo

O mecanismo tem três pernas, e todas aparecem no cenário: o recurso precisa ser crítico, escasso e não substituível. Crítico, porque se o outro pode viver sem ele, não há dependência. Escasso, porque se há muito, não há disputa. Não substituível, porque se há alternativa fácil, o poder se esvazia. Isso explica por que "ser indispensável" é um tipo de poder e também uma armadilha, tema que o capítulo sobre promoção retoma: quem é indispensável demais onde está pode ser mantido ali, e a mesma dependência que o protege o prende.

Explica também a lógica de quem tenta se proteger do poder alheio. Reduzir a própria dependência é a estratégia mais antiga de todas: desenvolver um segundo fornecedor, treinar uma segunda pessoa, documentar o processo, diversificar o acesso à informação. Pfeffer e Salancik descrevem isso para empresas, e funciona do mesmo jeito para indivíduos. Quem tem uma única fonte de renda, um único padrinho ou um único cliente interno está exposto, não importa quão boa seja a relação.

Na prática

Para qualquer projeto ou promoção que lhe interesse, desenhe o mapa de dependências. Quem controla o orçamento? Quem controla a informação de que você precisa? Quem controla a aprovação? Quem controla o acesso às pessoas que decidem? Para cada um, pergunte se há alternativa. Os pontos em que há uma única fonte e você não tem poder são seus pontos de vulnerabilidade, e os pontos em que os outros dependem de você e não têm alternativa são seu patrimônio. A ferramenta completa de mapeamento está no apêndice 3.

Poder formal e poder informal

O organograma conta uma parte da história. Ele diz quem manda em quem pelo cargo, e portanto descreve o poder legítimo de French e Raven, o que o sociólogo Max Weber chamaria de autoridade com base em regras. Mas toda organização tem uma segunda camada, informal, composta por quem influencia sem ter o cargo para isso. A assistente do diretor, que controla a agenda e sabe com quem ele conversou ontem. O gerente antigo, que conhece todos os problemas históricos e que as pessoas procuram para entender como as coisas realmente funcionam. A analista que prepara os números que o diretor apresenta ao conselho.

A pesquisa brasileira que localizei sobre esse tema é toda pequena e de contexto restrito: um estudo qualitativo numa instituição de ensino, com cinco entrevistas, em que quem não tinha cargo de chefia exercia poder informal por coerção, recompensa, barganha e informação; uma análise de redes com cerca de 59 gestores de varejo, que encontrou relações informais contornando barreiras formais e difundindo conhecimento; e um estudo de caso de uma empresa familiar na qual a ausência física dos fundadores deixou um vácuo preenchido por líderes informais, com efeito positivo no curto prazo e risco de comunicação a longo prazo. Todos os três são ilustrativos e nenhum é base para generalização, mas os três apontam na mesma direção que a teoria.

O mecanismo

O poder informal nasce das mesmas fontes, só que sem a moldura do cargo. Vem de controlar informação, de ser ponto de passagem entre áreas, de saber fazer algo difícil, de ter a confiança de muita gente, de ser aliado de quem manda. Ele tem uma vantagem e um defeito. A vantagem é a flexibilidade: pode ser exercido sem aprovação e é difícil de retirar. O defeito é a fragilidade: como não está escrito em lugar nenhum, depende da continuidade das relações, e some quando a pessoa que o sustenta sai ou perde favor.

Há ainda uma situação comum que vale reconhecer: o desencontro entre o poder formal e o informal. Quando o chefe formal tem pouca influência real, o time acaba se organizando em torno de outra pessoa, e o chefe, mesmo com a caneta, descobre que as ordens não se cumprem. Quando o poder informal fica concentrado numa pessoa sem cargo, a organização ganha estabilidade e perde transparência, porque as decisões passam por quem ninguém escolheu.

Na prática

Quando entrar numa área nova, comece pelo organograma e termine em outro lugar. Pergunte a três pessoas diferentes: "se eu precisasse resolver um problema difícil aqui, a quem você me mandaria?" Os nomes que se repetirem formam o mapa informal. Depois, observe quem é consultado antes das decisões e quem sabe das notícias antes de todo mundo. Quem vir cedo as duas coisas tem poder, com ou sem cargo. E trate com respeito quem parece pequeno no organograma e grande no corredor: a assistente do diretor tem mais poder sobre o seu dia do que muitos gerentes.

Robert Moses e o poder sem voto

O caso: Robert Moses

Voltemos à ponte. Robert Moses nasceu em 18 de dezembro de 1888, em New Haven, no estado americano de Connecticut, e morreu em 29 de julho de 1981, aos 92 anos, em West Islip, no estado de Nova York. Nunca foi eleito para nenhum cargo. Foi Secretário de Estado de Nova York, por nomeação do governador Al Smith, entre janeiro de 1927 e janeiro de 1929, e perdeu a eleição de 1934 para governador e nunca mais concorreu.

O que ele teve em lugar do voto foi uma coleção de cargos. Segundo a biografia enciclopédica que consultei, ele foi presidente da Comissão de Parques Estaduais de Long Island e presidente do Conselho Estadual de Parques de 1924 a 1963; comissário de parques da cidade de Nova York de janeiro de 1934 a maio de 1960; presidente da Triborough Bridge Authority desde 1934, que em 1946 virou a Triborough Bridge and Tunnel Authority; membro da comissão de planejamento urbano da cidade de 1942 a 1960; coordenador de construção da cidade e presidente do comitê de remoção de cortiços; e presidente da Feira Mundial de 1964. Os cargos se acumulavam e se reforçavam.

Um cuidado de datas: a presidência da autoridade dos pedágios terminou em 1968, quando ela foi incorporada à Metropolitan Transportation Authority. O ano de 1981 que às vezes aparece associado a Moses é o de sua morte.

O mecanismo: dinheiro próprio, instrumento jurídico e conhecimento

A leitura corrente da posição de Moses, a de Caro e de quem o comenta, destaca três bases, e as três cabem no esquema deste capítulo.

A primeira é a dependência de recursos de que ele era o fornecedor. A autoridade de pedágios vendia títulos de dívida para financiar as obras e usava a receita dos pedágios para pagar os títulos. Quando os pedágios rendiam mais do que o necessário, Moses usava as sobras para financiar novos projetos, em vez de encerrar a dívida. A leitura aceita por parte da literatura, inclusive no resumo de uma resenha da obra de Caro, é que Moses descobriu o "truque" de usar títulos de autoridade que podiam ser perpetuados por refinanciamento. A esta altura, as informações de que disponho sobre os mecanismos exatos dos contratos de dívida vêm de fontes secundárias e de resumos de artigos de Caro, e as trato como a leitura de Caro, não como fato verificado em documento primário. Mas o princípio é claro: uma entidade com receita própria e contrato de longo prazo com os credores dependia pouco de prefeitos e governadores, e eles dependiam dela para ter obras.

A segunda é a competência técnica e jurídica. Moses tinha fama, segundo a biografia enciclopédica que consultei, de melhor redator de projetos de lei de Albany, e isso importa: quem escreve a lei decide o que ela permite. A fama de bom redator está registrada na biografia consultada. A leitura de que as regras que ele ajudou a escrever tornaram sua posição difícil de retirar é a de Caro, e eu a trato como interpretação. Esse é o poder de agenda e de regra, que o capítulo 8 trata em detalhe.

A terceira é a rede de aliados políticos e financeiros que dependia das obras e dos contratos que ele controlava, segundo a leitura de Caro, que não verifiquei em fonte primária. Nenhum desses elementos, isolado, o tornaria quem foi. A combinação de dinheiro próprio, regras favoráveis e uma rede que dependia dele criava uma posição sobre a qual os políticos eleitos tinham pouca alavanca.

O preço e o fim

Caro, que dedicou anos de arquivo e entrevistas à biografia, documenta também o custo humano dessa forma de exercer o poder: as famílias removidas para abrir passagem para as vias expressas, os bairros cortados ao meio. Esse lado da história é o motivo de a obra ser lida como um libelo e não só como um manual de poder. Convém dizer que a interpretação política de Caro é discutida por historiadores urbanos, e que adjetivos como "império" ou "monarquia" são retórica do autor. Os fatos de cargos e datas que uso vêm de fontes enciclopédicas, não do arquivo; o mecanismo dos pedágios, como disse, é a leitura de Caro; e o julgamento moral é uma leitura.

O fim, por outro lado, é a lição mais útil para o leitor deste capítulo. A posição de Moses entrou em declínio nos anos 1960, com controvérsias como a demolição da Pennsylvania Station e a oposição à via expressa do sul de Manhattan, e com a perda de apoio do prefeito John Lindsay, que o retirou do papel de principal defensor da cidade na busca por verbas federais para estradas. Em 1º de março de 1968, a autoridade dos pedágios foi incorporada à Metropolitan Transportation Authority, e o governador Nelson Rockefeller, de acordo com a biografia que consultei, deixou-o fora da posição que lhe fora prometida. Moses perdeu o controle do fluxo de dinheiro, e com ele o poder.

O que isso ensina? Que a mesma estrutura que o sustentou dependia de condições políticas que mudaram. A fonte de poder dele era real, mas não era eterna, porque dependia do apoio de um governador, de um clima de aprovação pública e de uma lei que outros governadores podiam alterar. O poder sem mandato é poderoso e frágil ao mesmo tempo.

Os limites da analogia

Moses é um caso extremo, e a analogia com a vida corporativa precisa ser feita com juízo. Poucas organizações privadas controlam uma receita própria como um pedágio, que paga contas e escapa da disputa orçamentária. O equivalente corporativo costuma ser o caixa de uma unidade que gera mais do que gasta, os dados que só uma área tem, uma marca, um canal de distribuição, uma licença ou um contrato que ninguém mais pode obter. Para o leitor brasileiro, não encontrei um caso corporativo nacional, documentado em reportagem de referência ou processo público, que tenha o porte e o grau de documentação do caso de Moses. Prefiro dizer isso a inventar um paralelo.

Na prática

Pergunte-se, para a sua posição atual, qual é o seu pedágio. Que fluxo, que informação, que acesso, que conhecimento você controla de modo que outros precisam passar por você? E pergunte-se o outro lado: o que acontece se esse pedágio for incorporado por outra autoridade, se o sistema mudar, se o seu padrinho sair? Quem identifica a fonte de poder antes de perdê-la ainda tem tempo de construir outra.

O paradoxo do poder

Uma pergunta antiga é o que o poder faz com quem o tem. A resposta mais popular nos últimos anos vem do psicólogo Dacher Keltner, professor da Universidade da Califórnia em Berkeley, autor de The Power Paradox (Penguin Press, 2016). A tese, em resumo, é a seguinte. As pessoas ganham poder, em geral, por práticas que servem aos interesses dos outros, como empatia, colaboração, generosidade e atenção. Depois que ganham poder, essas mesmas práticas tendem a desaparecer, e a pessoa fica mais impulsiva, menos empática e menos educada, e passa a contar a si mesma histórias de exceção. Segundo o artigo em que Keltner resume o argumento, no site Greater Good, da própria universidade, ele descreve cerca de vinte anos de experimentos, incluindo a observação de quem ganha poder em dormitórios de faculdades e em acampamentos de crianças, e estudos de reputação e fofoca em fraternidades e irmandades. Defende também que o poder é dado ao indivíduo pelo grupo, e não tomado à força.

Ele indica, ainda, cinco práticas para evitar o abuso: perceber a sensação de poder, praticar a humildade, ser generoso, mostrar respeito e trabalhar para reduzir a falta de poder dos outros.

O caso: o experimento do E na testa e o que aconteceu depois

A base experimental da ideia de que poder reduz a empatia inclui um estudo muito citado. Em 2006, Adam Galinsky, Joe Magee, Deborah Gruenfeld e colegas publicaram na Psychological Science o artigo "Power and Perspectives Not Taken", com quatro experimentos e um estudo correlacional, cujo achado era que pessoas levadas a se sentir poderosas tinham mais dificuldade de adotar a perspectiva do outro. Num dos experimentos, pedia-se ao participante que desenhasse a letra E na própria testa, e quem estava sob estímulo de poder tendia mais a desenhar de modo legível para si e ilegível para quem o olhava, um sinal de que não considerava o ponto de vista do outro.

O problema é o que veio depois. A tradição de experimentos de "ativação" de poder, assim como outros estudos de psicologia social dos anos 2000, passou por uma crise de replicação. Um projeto em larga escala, o Many Labs 3 (Ebersole e colegas, 2016, Journal of Experimental Social Psychology), tentou replicar um dos experimentos do estudo de Galinsky, com milhares de participantes, e não encontrou evidência do efeito. O registro da base de réplicas da FORRT lista essa tentativa como malsucedida. Na defesa, Magee e coautores observaram que a tarefa usada na replicação, de interpretação de sarcasmo, pode não ser um teste confiável do efeito, e que o grande número de experimentos curtos aplicados na mesma sessão pode ter pesado. Os números exatos da replicação não consegui conferir em texto integral, e por isso não os repito. Também não encontrei a tarefa do E na testa entre as testadas.

Há também pesquisa que sugere que o efeito do poder depende de quem o exerce. Em cinco estudos publicados em 2012 no Journal of Personality and Social Psychology, Steven Blader e Ya-Ru Chen mediram justiça no trato com os outros, não empatia, e acharam que o poder se associava a menos justiça, com o efeito moderado pela orientação da pessoa para os outros. Esse estudo é um contraponto parcial, não uma refutação.

O que dá para afirmar

A leitura honesta é esta. A ideia geral de Keltner, de que o poder muda o comportamento, em geral para menos cautela e menos atenção ao outro, tem apoio em observação de campo e em uma literatura vasta, mas seus experimentos de laboratório mais famosos são frágeis, e parte deles não se replicou. Um dos artigos teóricos de referência, de Keltner, Gruenfeld e Anderson sobre poder, aproximação e inibição, saiu na Psychological Review em 2003, e não em 2006, como às vezes se vê. Tratar a corrupção pelo poder como lei biológica seria exagero. Tratá-la como risco, que cresce quando faltam freios, é compatível com o que se sabe, e é a postura do capítulo 12.

Para o profissional, o ensinamento prático é duplo. Primeiro, o caminho para o poder passa em boa parte por relações de confiança e cooperação, e não pela imposição, o que combina com a tese de Keltner de que o grupo concede a influência. Segundo, quem alcança uma posição de mando deve montar freios externos, porque confiar apenas na própria virtude é frágil: pessoas que lhe digam não, canais de crítica e uma regra pessoal de ouvir antes de decidir.

Suas fontes de poder, hoje

Reúna agora o que foi dito num exercício de leitura de si mesmo. O capítulo apresentou seis bases de poder, uma lógica de dependência, uma diferença entre o formal e o informal, um caso extremo e uma advertência sobre o que o poder faz com quem o tem. Para organizar, a tabela abaixo cruza as seis bases com um critério prático: o que sustenta cada uma e o que a derruba.

Base	O que a sustenta	O que a derruba
Recompensa	Orçamento e confiança de que será paga	Corte de verba, promessas não cumpridas
Coerção	Medo crível de punição	Saída dos melhores, denúncia, perda de apoio acima
Legitimidade	Cargo reconhecido e regra aceita	Mandar fora do escopo, mudança de estrutura
Referência	Admiração e identificação	Escândalo, incoerência
Especialidade	Conhecimento escasso e útil	Documentação, substituto, mudança tecnológica
Informação	Dado ou argumento que convence	Refutação, perda de credibilidade

Em voz alta, a tabela diz que as bases que dependem mais de outros, recompensa, coerção e legitimidade, caem quando o apoio externo muda. As que dependem mais de você, especialidade, informação e referência, dão mais autonomia, desde que você as cultive. Moses ilustra o primeiro grupo: sua posição dependia de apoios políticos e de uma estrutura legal que outros podiam desfazer. Quem constrói carreira em organização faria bem em ter uma base de cada grupo.

Na prática

Responda por escrito, em dez linhas: quais são as minhas duas bases mais fortes hoje? Em que dependem de outras pessoas? O que aconteceria com cada uma se o meu chefe saísse da empresa na próxima semana? Que base eu poderia começar a construir neste trimestre? A resposta costuma mostrar um desequilíbrio, e com ele uma prioridade.

Verdades desconfortáveis

A primeira é que você não tem poder, você tem relações em que o outro depende de você. Essa distinção parece teórica e é prática: o que você acredita ter pode desaparecer quando a dependência muda, sem que você tenha feito nada de errado.

A segunda é que ser indispensável é uma forma de poder e uma forma de prisão. Quem concentra sozinho um conhecimento crítico ganha respeito e perde mobilidade, porque a empresa passa a ter interesse em mantê-lo onde está.

A terceira é que o cargo é a fonte de poder mais visível e a mais frágil. Ele pode ser retirado por uma reestruturação, e quem só tem o cargo descobre isso no pior momento.

A quarta é que a literatura sobre como o poder transforma as pessoas é mais incerta do que os livros populares sugerem. Boa parte dos experimentos famosos não se replicou. Isso não autoriza o otimismo de que o poder não muda ninguém. Mostra que as certezas dos best-sellers, nessa área, são menores do que parecem.

A quinta é que os casos extremos, como o de Moses, mostram a engrenagem e escondem o preço. Uma pessoa pode acumular poder real por décadas e deixar atrás de si um custo humano grande, e isso não invalida a análise de como o poder foi obtido, mas obriga a analisá-la com os dois olhos abertos.

Jogo sujo e defesa

Quem estuda fontes de poder encontra, no dia a dia, algumas formas desonestas de usá-las. Descrevo as mais comuns para que você as reconheça.

Reter informação para ser necessário. A pessoa esconde um processo, um acesso ou um contato para continuar indispensável. A defesa é institucional: exigir documentação, ter uma segunda pessoa treinada, registrar acessos. Se você é o chefe, avalie com desconfiança quem resiste a documentar o próprio trabalho.

Usar a legitimidade além do escopo. Um gestor dá ordens sobre algo que não é da sua área, apoiado na autoridade do cargo. A defesa é perguntar, com educação, de onde vem a decisão, e levar a questão a quem tem a autoridade sobre o assunto. Em muitos casos a ordem recua diante da pergunta.

Recompensa e punição disfarçadas. O gestor distribui projetos bons e ruins conforme a lealdade pessoal e não segundo critério. A defesa é pedir critérios por escrito e registrar o histórico de atribuições. Se o padrão for sistemático e envolver discriminação, a questão deixa de ser política interna e passa a ser jurídica, tratada no capítulo 12.

Manipulação da imagem. Alguém constrói em torno de si uma reputação que não corresponde ao que faz, apoiado em quem fala bem e entrega pouco. A defesa é verificar os fatos por canais independentes, perguntar quem fez o trabalho concreto e olhar resultados ao longo do tempo.

Coerção velada. Ameaças disfarçadas de conselho, como "seria uma pena se isso chegasse ao conselho". Quando a ameaça envolve o emprego em retaliação a uma denúncia, trata-se de ilícito. A defesa é guardar registros, não responder no calor do momento e buscar orientação do canal de ética, do sindicato ou de um advogado.

O limite do livro é o mesmo de sempre. Este capítulo descreve bases de poder para que você as identifique em si e nos outros. Não ensina a pressionar, chantagear ou retaliar ninguém. Assédio moral ou sexual, discriminação e retaliação contra quem denuncia são ilícitos, não são jogo político.

Plano de ação

Nos próximos trinta dias:

• Semana 1: faça a auditoria das cinco pessoas de quem você depende e das cinco que dependem de você, anotando a base de poder envolvida em cada caso.
• Semana 1: desenhe o organograma formal da sua área e, ao lado, o mapa informal, perguntando a três pessoas a quem recorrem para resolver problemas difíceis.
• Semana 2: identifique os três recursos críticos (orçamento, informação, aprovação) de que o seu principal projeto depende e quem os controla.
• Semana 2: escolha uma dependência única que o expõe e crie uma alternativa: um segundo contato, uma segunda fonte, uma pessoa treinada.
• Semana 3: documente um conhecimento seu que só você domina, de forma que outra pessoa consiga usá-lo, e observe como isso muda a sua posição.
• Semana 3: converse com alguém que tenha poder informal na sua área e descubra o que essa pessoa precisa e que você pode oferecer.
• Semana 4: se você tem poder formal, escreva três freios que você aceitaria sobre si mesmo: quem pode lhe dizer não, em que situação, com que consequência.
• Semana 4: revise o exercício das duas bases mais fortes e defina uma terceira para construir.

Exercícios

1. O mapa de dependências de um projeto. Escolha um projeto ou uma promoção em que você está interessado. Liste quem controla o orçamento, a informação, a aprovação e o acesso às pessoas que decidem, e para cada um diga se há alternativa. Entrega: uma página com o mapa e a indicação dos dois pontos mais vulneráveis.

2. O seu pedágio. Em meia página, descreva o fluxo, a informação ou o conhecimento que outros precisam obter de você. Diga quem depende, quão fácil seria substituir você e o que aconteceria se isso mudasse. Entrega: o texto e uma ação para reduzir o risco ou aumentar o valor.

3. Formal contra informal. Desenhe o organograma da sua área, depois marque em outra cor as três pessoas com mais influência real, tenham ou não cargo. Para cada uma, escreva em uma frase de onde vem a influência. Entrega: o desenho e as três frases.

4. Leitura de um caso. Escolha uma pessoa pública, de qualquer época, que tenha exercido poder sem mandato eletivo, e analise a fonte do poder, o que o sustentava e o que o derrubou, usando as seis bases. Use apenas fatos que você consiga documentar. Entrega: um texto de uma página, com as fontes.

Prompt de estudo

Vou descrever a estrutura da minha área e as pessoas que influenciam as decisões que me afetam. Atue como um consultor que usa as seis bases de poder de French e Raven e a ideia de dependência de recursos. Faça perguntas para descobrir de quem eu dependo, quem depende de mim e onde há alternativa. Depois, aponte as minhas duas maiores vulnerabilidades e proponha uma ação concreta para cada uma, sem sugerir nada que envolva enganar ou prejudicar alguém.

Quero ensaiar uma conversa com um colega que controla uma informação de que preciso e não quer compartilhá-la. Aja como esse colega, com receio de perder importância. Eu vou propor uma troca justa. Responda de forma realista, mostre onde minha proposta soa como ameaça e diga, ao final, como eu poderia reformular para que ele ganhe algo também.

Fontes e leituras

Fontes citadas, com o que foi efetivamente conferido na elaboração deste capítulo (consultas em 30 de outubro de 2026):

• French, J. R. P.; Raven, B. "The bases of social power". In: Cartwright, D. (org.). Studies in Social Power. Ann Arbor: Institute for Social Research, 1959.
• Raven, B. H. "The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence". Analyses of Social Issues and Public Policy, 2008. Lista de seis bases conferida em resumo; Raven acrescentou a base informacional em 1965, e algumas fontes a situam já em 1959.
• Emerson, R. M. "Power-dependence relations". American Sociological Review, 27(1), 31–41, 1962. https://doi.org/10.2307/2089716. Referência conferida em registro bibliográfico; ideia central via síntese de Hickson et al.
• Pfeffer, J.; Salancik, G. R. The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective. Harper & Row, 1978. Descrição conferida na página da Stanford GSB: https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/books/external-control-organizations-resource-dependence-perspective
• Hickson, D. J.; Hinings, C. R.; Lee, C. A.; Schneck, R. E.; Pennings, J. M. "A strategic contingencies' theory of intraorganizational power". Administrative Science Quarterly, 16(2), 216–229, 1971. https://doi.org/10.2307/2391831
• Caro, R. A. The Power Broker: Robert Moses and the Fall of New York. Knopf, 1974. Não consultei a edição impressa; os fatos sobre cargos e a inauguração vêm das fontes abaixo.
• Robert Moses (cargos, datas de nascimento e morte, derrota em 1934, saída em 1968): https://en.wikipedia.org/wiki/Robert_Moses (fonte-ponte, usada para cargos e datas; ver nota de verificação). Derrota de 1934 (Lehman 58,0%, Moses 36,7%): https://en.wikipedia.org/wiki/1934_New_York_gubernatorial_election.
• Triborough Bridge (inauguração em 11/07/1936, custos, financiamento, pedágio de 25 centavos): https://en.wikipedia.org/wiki/Triborough_Bridge
• Keltner, D. The Power Paradox: How We Gain and Lose Influence. Penguin Press, 2016. Resumo do argumento do autor: https://greatergood.berkeley.edu/article/item/how_to_find_your_power_avoid_abusing_it
• Blader, S. L.; Chen, Y.-R. "Differentiating the effects of status and power: a justice perspective". Journal of Personality and Social Psychology, 102(5), 994–1014, 2012. https://doi.org/10.1037/a0026651 (DOI e páginas conferidos por busca; só o resumo foi lido).
• Keltner, D.; Gruenfeld, D. H.; Anderson, C. "Power, approach, and inhibition". Psychological Review, 110(2), 265–284, 2003. https://doi.org/10.1037/0033-295X.110.2.265. Referência conferida em registro bibliográfico.
• Galinsky, A. D.; Magee, J. C.; Inesi, M. E.; Gruenfeld, D. H. "Power and perspectives not taken". Psychological Science, 17(12), 2006. https://doi.org/10.1111/j.1467-9280.2006.01824.x
• Ebersole, C. R. et al. "Many Labs 3: evaluating participant pool quality across the academic semester via replication". Journal of Experimental Social Psychology, 67, 2016. Resultado da réplica conferido na base de réplicas da FORRT: https://forrt.org/flora-replication-atlas/doi/10.1111/j.1467-9280.2006.01824.x/
• Estudos brasileiros sobre poder informal (amostras pequenas, uso apenas como ilustração): dissertação da FURB, 2011 (http://bu.furb.br/docs/DS/2011/350605_1_1.pdf); análise de redes de gestores de varejo, Revista de Ciências da Administração, UFSC, 2016 (https://periodicos.ufsc.br/index.php/adm/article/view/2175-8077.2016v18n46p68); estudo de caso da UFLA sobre liderança informal em empresa familiar.

Para ir além: o capítulo 3 trata da informação como fonte de poder, o capítulo 4 das redes e alianças, o capítulo 8 do controle de agenda, o capítulo 11 da crítica às 48 leis e o capítulo 12 do que o poder faz com quem o tem.