1. O mito da meritocracia pura

Um conselho, um telefonema e um domingo

Na segunda-feira, 23 de outubro de 2000, a Lucent Technologies anunciou que seu conselho de administração havia afastado Richard McGinn dos cargos de presidente do conselho e de executivo-chefe. A Lucent era, naquele ano, uma das maiores fabricantes de equipamentos de telecomunicações do mundo. Tinha sido separada da AT&T em 1995. Para quem olha de fora, a história parece um exemplo limpo de meritocracia em funcionamento: o chefe não entregou, o conselho o tirou.

Os fatos básicos, conforme as agências de notícias da época, são estes. Poucas semanas antes, a empresa havia emitido o que foi descrito como o terceiro alerta do ano de que os lucros ficariam abaixo das expectativas, e as ações, depois desse alerta, tinham despencado cerca de trinta por cento até o menor valor em dois anos (a queda acumulada no ano foi bem maior). O conselho escolheu Henry Schacht, que tinha liderado a Lucent depois do desmembramento e saído da presidência em 1997, para ocupar o posto de forma interina. Segundo o comunicado da própria Lucent, arquivado na SEC, o conselho se reuniu naquele fim de semana, concluiu que era necessária uma troca imediata de comando, e o diretor Franklin Thomas, falando pelo conselho, descreveu uma decisão difícil, tomada depois de deliberação, e disse que a empresa precisava de outro conjunto de habilidades naquele momento da sua vida. Schacht disse que os problemas eram de execução e foco, e que tinham solução.

Fixe duas frases dessa cena, porque elas voltam várias vezes neste livro. A primeira é que o conselho disse precisar de "outro conjunto de habilidades". Essa frase não diz que McGinn era incompetente. Diz que a situação mudou e que o conselho, que tem o poder de decidir quem serve para quê, concluiu que ele já não servia. A segunda é que a decisão foi tomada por um grupo pequeno, num fim de semana, com informação incompleta, sob pressão do mercado, e comunicada junto com mais uma previsão ruim. A planilha de resultados entrou na sala. Mas quem leu a planilha, que peso deu a cada linha, que alternativa estava disponível e quanto tempo restava antes que a imprensa escolhesse um culpado são perguntas respondidas por pessoas, não por fórmulas.

Não sabemos o que cada diretor pensou, e este capítulo não vai fingir que sabe. O que a pesquisa permite dizer, e veremos adiante, é que mesmo no topo da pirâmide, onde o desempenho é medido em dólares por ação e à vista de todos, as decisões sobre quem fica e quem sai respondem a coisas que o executivo não controla: o desempenho do setor inteiro, as expectativas que o conselho formou, a impaciência dos acionistas. Se isso vale para um presidente de multinacional, imagine o que vale para a analista de crédito, o engenheiro de manutenção ou o gerente de loja, cuja avaliação depende da opinião de uma ou duas pessoas.

Este livro parte de uma ideia simples e incômoda. Toda organização é um sistema político, porque tem recursos escassos, objetivos que competem entre si e informação distribuída de forma desigual. Nesse sistema, desempenho é necessário e não suficiente. Este primeiro capítulo mostra por que, com a melhor pesquisa disponível, e mostra também os limites dessa pesquisa, e a alternativa ao mito não passa por concluir que nada do que você faz importa.

O que você vai levar deste capítulo

Desempenho importa, e a evidência mostra que a relação entre desempenho e carreira é positiva, porém bem menor do que a maioria das pessoas supõe.

Avaliar desempenho é um ato humano. Nas avaliações de gerentes em que se mediu isso, uma parte grande da nota refletia quem avaliava, e uma parte menor refletia quem era avaliado.

Quem constrói uma boa relação com o chefe, e faz o trabalho ser visto como trabalho de qualidade, tende a colher mais nas avaliações. A pesquisa separa com cuidado o que ajuda e o que é fraco.

Dizer-se meritocrático não garante decisões meritocráticas, e há experimento que sugere que o rótulo pode piorar o viés.

Entender a política da sua organização é uma competência como outra qualquer. Ela pode ser exercida com honestidade, e o resto do livro mostra como.

Desempenho é uma medida, e alguém precisa medir

Comece pelo que parece óbvio. Para que uma organização fosse uma meritocracia pura, seria preciso que o desempenho de cada pessoa pudesse ser medido de forma objetiva, que a medida fosse a mesma para todos e que as promoções e os salários seguissem a medida. A primeira condição já falha em quase todo trabalho que não seja repetitivo. O vendedor tem número de vendas, mas o território que herdou foi decisivo. O engenheiro entrega um projeto, mas a qualidade do projeto só aparece anos depois, quando o prédio é usado. A gerente de recursos humanos reduz a rotatividade, mas a rotatividade caiu no mercado inteiro. Quase sempre o desempenho chega ao comitê de promoção como uma nota atribuída por alguém.

O caso: o que as notas medem

Em 2000, Steven Scullen, Michael Mount e Maynard Goff publicaram no Journal of Applied Psychology um estudo que fez uma pergunta simples: de onde vem a variação das notas que gerentes recebem em avaliações de desempenho feitas por várias pessoas, entre chefes, pares e subordinados? Eles decompuseram as notas em partes. Uma parte vinha do desempenho real da pessoa avaliada. Outra vinha do que os autores chamam de efeito idiossincrático do avaliador, isto é, o jeito de cada um de olhar, a régua que cada um carrega. Havia ainda uma parte de erro aleatório.

O resultado, conforme o resumo do artigo, foi que o efeito idiossincrático do avaliador respondia por 62% da variação num dos conjuntos de dados e por 53% no outro. O desempenho de quem era avaliado, somando o geral e o específico por dimensão, ficava em 21% e 25%, menos da metade do peso do avaliador. O erro aleatório era de 11% e 18%. Em português claro, a nota dizia mais sobre quem dava a nota do que sobre quem a recebia.

Convém ler esse resultado com cuidado, porque ele é muito citado e frequentemente mal usado. O estudo decompõe a variação das notas, não a das promoções. Ele não afirma que desempenho não importa: afirma que, numa avaliação típica de 360 graus, boa parte da diferença entre uma nota e outra se explica por quem está olhando. Revisões posteriores, que consultei de forma secundária, situam a parcela atribuível ao avaliador em avaliações feitas por supervisores em valores menores, entre cerca de 43% e 58% conforme o estudo, o que reforça que o número de 62% é específico daquele conjunto de dados. Mesmo a faixa mais baixa é grande. Quem passa pelo sistema de avaliação de uma empresa grande está, em larga medida, recebendo a opinião de um avaliador, e essa opinião é um fato político: moldada por com quem ele trabalha, o que ele espera, o que ele já viu antes e o que ele precisa demonstrar para os próprios chefes.

O mecanismo

A engrenagem é a de uma medida que depende de um instrumento humano. Quando o instrumento é uma pessoa, entram nele atenção limitada, memória seletiva, preferência por quem se parece com quem avalia, influência de quem falou por último e necessidade de justificar a própria decisão. O departamento de recursos humanos tenta corrigir isso com formulários, escalas, calibração entre gestores e comitês. Esses instrumentos ajudam e deixam de resolver o problema, porque as pessoas que preenchem os formulários e participam dos comitês são as mesmas.

Daí uma consequência prática que organiza o resto do capítulo. Se a nota é uma opinião, e a opinião é formada por informação, convivência e confiança, então quem quer ser bem avaliado precisa cuidar do que o avaliador sabe e pensa. Cuidar não quer dizer manipular. Quer dizer reconhecer que o trabalho, por melhor que seja, só vira nota depois de passar pela cabeça de alguém.

O que a pesquisa diz sobre desempenho e carreira

Jeffrey Pfeffer, professor da Escola de Negócios de Stanford e autor de Power: Why Some People Have It — and Others Don't (Harper Business, 2010), é a referência central deste livro para a tese de que desempenho não basta. Vale começar pela afirmação dele que mais se aproxima de um fato mensurável. Numa entrevista publicada pelo Yale Insights em 11 de fevereiro de 2011, Pfeffer disse que a relação entre desempenho no trabalho e praticamente qualquer medida de resultado de carreira, seja salário ou promoção, "is positive and statistically significant, but it is not huge". Em tradução livre: é positiva e estatisticamente significativa, mas não é enorme.

Note o que a frase diz e o que ela não diz. Ela não diz que desempenho é irrelevante. Diz que existe uma relação, que ela é real e que ela é moderada. Em estatística, uma relação moderada deixa uma parte grande dos resultados de carreira para ser explicada por outras coisas. É exatamente o espaço que o livro de Pfeffer ocupa, e que este livro ocupa depois dele. Convém lembrar que Power é obra de divulgação, escrita por um professor com décadas de ensino e consultoria, não uma meta-análise. A sinopse oficial e os resumos que consultei descrevem a tese central como a de que a maioria das pessoas não tem uma ideia realista do que faz algumas serem mais bem-sucedidas que outras, e que desempenho, inteligência e simpatia sozinhos não bastam. Como não tive em mãos a edição para conferir páginas, parafraseio a tese e não cito o livro entre aspas.

O caso: a pesquisa que olhou para o caminho até o salário

Há um estudo que ajuda a ver como a influência entra no processo sem apagar o desempenho. Sandy Wayne, Robert Liden, Isabel Graf e Gerald Ferris publicaram em 1997, na Personnel Psychology, uma pesquisa com 247 subordinados, seus gestores e registros da empresa. Em vez de perguntar apenas se uma tática de influência leva a uma promoção, eles montaram um modelo de caminhos: da tática à percepção que o chefe forma, daí à nota de desempenho, à promovibilidade e, por fim, ao salário.

Os achados são mais finos do que a manchete. Táticas de influência não tinham ligação direta com as decisões de recursos humanos. O que operava, segundo o resumo do artigo, era a percepção do chefe: argumentar, ser assertivo e prestar favores se associavam a perceber o subordinado como mais hábil no trato, a gostar mais dele e a vê-lo como mais parecido consigo, enquanto barganhar e se autopromover se associavam a percepções piores. São essas percepções, e não a tática em si, que entram no modelo das decisões de nota, promovibilidade e salário. Isso protege o leitor de uma conclusão errada. O trabalho entra na conta, e o estudo não diz que a influência substitui o desempenho. Só que ao lado dele há outros pesos, e eles pesam em momentos específicos.

O mecanismo

O que esses números ensinam é uma ordem de operações. O trabalho cria o material. A percepção de quem avalia transforma o material em nota. A nota alimenta uma decisão de promoção ou de salário que, em geral, é tomada por pessoas que mal conhecem o material. Em cada passagem, uma parte da informação se perde e outra parte se acrescenta, e a parte acrescentada vem de relações, de reputação e de como o trabalho foi apresentado.

Pense no caminho de uma decisão de promoção numa empresa média. Seu chefe imediato propõe seu nome. O chefe dele pergunta quem você é. O comitê ouve duas frases. Se a primeira frase é "ótimo técnico", o comitê pergunta se você lidera. Se é "ótimo líder, resolve problemas difíceis com a equipe", pergunta se você entende o negócio. Nenhuma das duas frases saiu de uma planilha. Saíram de alguém que viu algo, lembrou do que viu e escolheu como contar.

Gerir a impressão do chefe

A expressão "gestão de impressão" tem má fama, porque lembra bajulação. Os pesquisadores a usam num sentido neutro: tudo o que uma pessoa faz para influenciar a imagem que os outros formam dela. Dentro disso há táticas diferentes, e o que separa as táticas que ajudam das que atrapalham é um dos achados mais úteis da área.

O caso: duas pesquisas e duas direções

Em 1992, Timothy Judge e Robert Bretz enviaram questionários a egressos de dois programas universitários de relações industriais, um no Nordeste e outro no Meio-Oeste dos Estados Unidos, e, com as 873 respostas, perguntaram quais táticas de influência se associavam ao sucesso na carreira. A conclusão, apresentada num trabalho da Academy of Management e publicada em 1994 no Journal of Management, foi que as táticas voltadas ao supervisor, como a ingratiação, previam mais sucesso, extrínseco (salário e promoção) e intrínseco, ao passo que as táticas voltadas ao próprio trabalho, a chamada autopromoção, previam menos. A palavra "ingratiação" soa feia, mas a literatura a define de maneira técnica: comportamentos que fazem o outro gostar de você, como elogiar com sinceridade, concordar quando faz sentido e mostrar interesse. A autopromoção, aqui, é falar das próprias realizações.

Convém lembrar a limitação. A amostra era de egressos que responderam sobre a própria carreira, o que torna os dados autorrelatados, e a análise foi transversal, o que impede dizer que a tática causou o sucesso. Pode ser que quem já estava indo bem tenha passado a usar mais certas táticas. Um estudo de 1995, de Wayne e Liden, no Academy of Management Journal, é mais forte nesse ponto porque mediu a situação em dois momentos, seis semanas e seis meses depois de formadas as duplas de chefe e subordinado. Eles encontraram que a gestão de impressão aumentava o quanto o chefe gostava do subordinado e o quanto o via parecido consigo, e que isso influenciava, de modo indireto, as notas de desempenho. Conferi só o resumo, que não descreve a amostra, e isso pede cautela para generalizar.

A síntese mais ampla é a meta-análise de Chad Higgins, Timothy Judge e Gerald Ferris, de 2003, no Journal of Organizational Behavior. Os autores reuniram estudos sobre táticas de influência e resultados no trabalho e concluíram que a ingratiação e a racionalidade, que é o uso de argumentos lógicos, têm efeitos positivos sobre os resultados. Segundo a revisão posterior de Peck e Levashina (2017, Frontiers in Psychology), que cita esse trabalho, a ligação da ingratiação com as notas aparece mais forte em laboratório e menor em estudos de campo, com correlações de 0,33 e 0,21. Esses números vêm dessa revisão e não da leitura do artigo de 2003, de modo que os trato como ordem de grandeza. A correlação com salário e promoção, segundo o material de pesquisa que reuni, foi bem mais fraca do que a correlação com as notas, e não consegui abrir o artigo original para conferir. Resta o que se pode afirmar com segurança: ser agradável e argumentar bem ajuda, ajuda mais nas notas do que nos contracheques, e a autopromoção direta tem resultados mistos ou nulos.

Há ainda um experimento clássico de Terence Mitchell e Robert Liden, de 1982, citado em Organizational Behavior and Human Performance. Segundo descrições do estudo que não conferi no artigo, em situação simulada os avaliadores davam notas diferentes a um mesmo nível de desempenho dependendo do contexto social do avaliado: um subordinado de baixo desempenho recebia nota mais alta quando suas habilidades sociais eram altas. É um experimento de cenário, não um estudo de empresa, e não prova que isso aconteça na mesma medida no mundo real. Mostra que o mecanismo existe e que é plausível.

O mecanismo

O que une esses estudos é a ideia de que o chefe, antes de ser avaliador, é uma pessoa que gosta ou desgosta, que se vê ou não no subordinado, que confia ou não. O gostar tem efeito indireto. Ele melhora a leitura que o chefe faz do trabalho, aumenta a boa vontade com erros e abre espaço para a pessoa ser lembrada. O parecer-se com o chefe tem um lado desconfortável, que o capítulo sobre redes e alianças retoma: ele favorece quem já é do grupo e prejudica quem é diferente em origem, estilo ou gênero.

Do lado do avaliado, a ingratiação legítima é cordialidade, interesse genuíno e reconhecimento honesto. A ingratiação ilegítima é elogio falso, concordância automática e servilismo. A pesquisa não consegue separar bem as duas, porque mede o comportamento, não a intenção. A régua deste livro é a que você aplicaria a si mesmo diante de um espelho: se a pessoa que você elogia descobrisse tudo o que você pensa, o elogio sobreviveria?

Na prática

Na segunda-feira, faça três coisas pequenas. Primeiro, descubra como o seu chefe avalia, de verdade, o seu trabalho: que critérios ele usa, que exemplos ele lembra, quem opina sobre você. Pergunte direto numa conversa de acompanhamento: "o que você mais valoriza no que eu entrego, e o que você gostaria de ver diferente?" Segundo, observe a quem seu chefe responde e o que essas pessoas esperam dele, porque a nota que ele dá a você é, em parte, a defesa que ele faz de si mesmo. Terceiro, registre por escrito o que você entregou a cada mês, em linguagem concreta, porque a memória do avaliador é curta e a sua é seletiva.

O paradoxo da meritocracia

Se a nota é uma opinião, a pergunta seguinte é como as organizações tentam tornar essa opinião mais justa, e se funciona. Uma das respostas mais incômodas veio de um experimento publicado em 2010 por Emilio Castilla e Stephen Benard no Administrative Science Quarterly, com o título "The Paradox of Meritocracy in Organizations".

O caso: o gerente que se achava imparcial

Os autores montaram três estudos com participantes que tinham experiência gerencial, 445 pessoas ao todo, segundo o artigo. Cada participante recebia o perfil de empregados fictícios de uma empresa, com desempenho descrito, e devia recomendar bônus, promoção ou demissão. Os pesquisadores variaram duas coisas: o gênero dos empregados avaliados e o que a empresa declarava sobre si mesma. Numa condição, os valores da empresa enfatizavam a meritocracia. Em outra, não.

O resultado principal, no desenho do bônus, foi que na condição de valores meritocráticos os participantes recomendavam um bônus maior para o homem do que para a mulher de desempenho igual. O artigo traz a diferença em dólares, na ordem de poucas dezenas, e a diferença média foi de cerca de 46 dólares a mais para o homem. Na condição sem ênfase em mérito, o padrão se inverteu, com cerca de 51 dólares a mais para a mulher. Para promoção e demissão, segundo a síntese do Gender Action Portal da Universidade Harvard, os efeitos de gênero foram menores e não estatisticamente significativos. Como explicação possível, não testada diretamente, os autores recorrem às "credenciais morais", ideia de Monin e Miller (2001), que mostraram em três experimentos que pessoas que já estabeleceram credenciais de não preconceituosas ficam mais dispostas a expressar atitudes que poderiam soar preconceituosas. Transposto para a empresa: quem se vê como parte de uma cultura de mérito pode se sentir autorizado a ser menos vigilante com os próprios vieses.

Os limites precisam ficar à vista. Era um experimento com cenários fictícios, participantes dos Estados Unidos e decisões hipotéticas, em que ninguém perdeu dinheiro real. O resultado mais forte está no bônus, a decisão mais discricionária, e não na promoção. Não conheço uma replicação direta que o confirme, de modo que o trato como evidência experimental isolada e instigante, não como lei. O que o estudo sustenta com segurança é uma advertência: declarar-se meritocrático não é o mesmo que decidir por mérito, e quanto mais discricionária for a decisão, mais espaço haverá para o viés entrar disfarçado de justiça.

O mecanismo

A engrenagem é a da discricionariedade. Onde a regra é clara e pública, o espaço do viés é pequeno. Onde o gestor tem liberdade e a justificativa é "mérito", o espaço cresce, porque mérito é uma palavra que cabe qualquer coisa. Num bônus sem tabela, num cargo sem descrição precisa, numa promoção sem critério publicado, o discurso de mérito vira o argumento final contra qualquer pergunta. Quem pergunta por que não foi escolhido ouve que "os melhores foram escolhidos", e a conversa acaba.

Isso tem consequência para o leitor em qualquer posição. Se você é quem decide, transparência e critérios escritos são sua proteção contra os próprios vieses. Se você é quem aguarda decisão, perguntar com antecedência quais são os critérios, e como eles serão verificados, é uma forma legítima de poder: ela reduz o espaço onde o viés opera.

Mérito no topo: o que a demissão de executivos mostra

Voltemos à sala do conselho da Lucent, porque a cena tem outra lição. Nada seria mais fácil de defender como meritocracia do que a demissão de um presidente cujos resultados caíram. Só que a pesquisa sobre como os conselhos decidem mostra que a decisão carrega uma parte que o executivo não controla.

O caso: a sorte do setor

Dirk Jenter e Fadi Kanaan publicaram em 2015, no Journal of Finance, o estudo "CEO Turnover and Relative Performance Evaluation". Eles reuniram uma amostra de 3.365 trocas de presidentes executivos de empresas americanas entre 1993 e 2009 e examinaram quando os conselhos demitem à força. A teoria econômica padrão prevê que um conselho bem informado separe o que é mérito do executivo do que é maré do mercado, isto é, que descarte a parte do resultado explicada pelo desempenho do setor e do mercado como um todo. Os autores encontraram o contrário: conselhos punem presidentes por maus resultados do setor e, em grau menor, do mercado, mesmo quando esses resultados estão fora do controle de quem comanda. Segundo o resumo publicado, uma queda do desempenho do setor do percentil 90 para o percentil 10 dobra a probabilidade de demissão forçada.

Convém não esticar o resultado. Trata-se de presidentes de grandes empresas americanas, avaliados por conselhos, num período específico. A classificação de uma saída como "forçada" ou "voluntária" envolve julgamento, e o texto completo do artigo, restrito a assinantes, não pude abrir para conferir tudo. Extrapolar para a promoção de um gerente intermediário pede cautela. O que se pode dizer é mais modesto e ainda assim importante: no lugar onde o desempenho é mais visível e mais bem medido, a decisão sobre pessoas ainda mistura mérito com sorte e com percepção, e o mérito sozinho não explica quem cai.

Sobre McGinn, o prudente é ficar nos fatos de outubro de 2000: três alertas de lucro no ano, ações em queda, um conselho que preferiu trocar o comando e uma justificativa que falava de outras habilidades. Se a decisão foi justa, tardia ou precipitada, é um debate legítimo de gestão e de história empresarial, e o julgamento cabe a quem estudar a Lucent com mais profundidade do que cabe neste capítulo.

O mecanismo

O mecanismo aqui é a comparação. Ninguém é avaliado no vácuo. A avaliação sempre ocorre em relação a uma expectativa, a um concorrente, a uma história que se contou antes. O executivo que prometeu muito e entregou pouco cai mais rápido que o que prometeu pouco e entregou o mesmo. O gerente cuja área tem má fama na empresa enfrenta um piso mais alto para ser visto como bom. A expectativa é política, porque é construída em conversas, apresentações e bastidores antes de qualquer número chegar.

Quem faz e não aparece

Existe um tipo de profissional que todo mundo conhece e que quase sempre acaba sendo o personagem principal das histórias de injustiça no trabalho. É a pessoa que faz muito, faz bem, não faz alarde e vê outra pessoa menos produtiva ser promovida. Vale tratar o caso com um cenário, para que você possa reconhecer a engrenagem sem depender de nomes reais.

O caso: Helena e a planilha que ninguém via

Cenário ilustrativo: a Distribuidora Planalto Sul, nome inventado, é uma empresa de médio porte de materiais de construção, com sede em Goiânia e quatrocentos funcionários. Helena é analista de planejamento de compras há seis anos. Ela construiu, por conta própria, uma planilha que prevê a ruptura de estoque de trinta itens críticos com duas semanas de antecedência. Graças a essa planilha, a empresa evita, em média, dois ou três episódios de falta de cimento e de ferragens por trimestre. Ninguém pediu isso a ela. O diretor comercial, Jorge, soube da planilha uma vez, de passagem, e a chamou de "o negócio da Helena".

No mesmo setor trabalha Rogério, que faz um trabalho competente, nem melhor nem pior que o de Helena. Rogério tem o hábito de enviar, toda sexta-feira, um e-mail curto ao diretor comercial com três linhas: o que fechou na semana, o que está em risco e o que precisa de decisão. Quando surgiu a vaga de coordenador de compras, Jorge, que precisava sustentar a escolha diante do diretor financeiro, escolheu o nome que conseguia defender com fatos frescos na memória. Foi Rogério.

Helena concluiu que a empresa não valoriza mérito. Em parte tem razão: o critério real da decisão foi quem o decisor conseguia justificar. Em parte está enganada, porque a planilha dela, que é um ativo de verdade, jamais foi traduzida na linguagem de quem decide: dinheiro economizado, vendas protegidas, risco evitado. A planilha existia e não tinha dono visível. Ninguém foi desonesto nessa história. Houve um sistema em que a informação circula por canais e Helena não estava em nenhum deles.

O mecanismo

O nome do mecanismo é invisibilidade. Trabalho que não é visto, ou que é visto sem ser entendido, não entra na conta. Existem três filtros pelos quais todo trabalho passa até chegar ao decisor. O primeiro é o de ser notado: alguém com poder de decisão precisa tomar conhecimento. O segundo é o de ser entendido: o decisor precisa saber por que aquilo importa para ele. O terceiro é o de ser atribuído: o decisor precisa saber de quem foi. O trabalho de Helena passou pelo primeiro filtro de forma fraca, falhou no segundo e quase nunca chegou ao terceiro.

Dois cuidados antes de seguir. Primeiro, a história não é uma autorização para a vaidade. Visibilidade honesta é fazer o trabalho ser compreendido pelo valor que gera. Vaidade é encher o ambiente de barulho sobre o que não gerou valor. Segundo, o capítulo sobre visibilidade e reputação trata em detalhe do equilíbrio entre aparecer e ser tolerado, porque a pesquisa mostra que a autopromoção tem custos próprios, e não é recomendável tratá-la como solução geral.

Na prática

Se você se reconhece em Helena, faça o seguinte, sem esperar convite. Escreva, para cada entrega relevante do último semestre, uma frase com o resultado em linguagem de quem decide: custo evitado, receita protegida, prazo ganho, risco removido. Escolha o canal que seu chefe já usa, que pode ser uma reunião curta, um relatório mensal ou uma mensagem de sexta-feira, e passe a alimentá-lo com regularidade, em tom de informação e não de propaganda. Peça a seu chefe que apresente o trabalho a quem decide, ou peça um espaço para apresentá-lo você mesmo. E assegure-se de que, quando alguém usar o que você criou, o seu nome acompanhe a coisa.

Por que tanta gente boa resiste a fazer política

A expressão "fazer política" carrega, em português, um peso moral. Dizemos de alguém que ele "joga política" e queremos dizer que ele é falso. Dizemos que gostamos de gente que "só faz o seu trabalho" e queremos dizer que confiamos nela. Há um motivo honesto para essa reação: boa parte do que é chamado de política dentro das empresas é, de fato, desonesta. Mas a palavra cobre também coisas que nada têm de condenáveis, como construir relações, explicar o próprio trabalho, entender o que importa para os outros e formar apoio para uma ideia.

O mecanismo

A pesquisa ajuda a separar duas coisas que se misturam na linguagem do dia a dia. A primeira é a percepção de que o ambiente é político, no sentido de que decisões são tomadas por favoritismo e interesse particular. Uma meta-análise de Gerald Miller, Matthew Rutherford e Charles Kolodinsky, de 2008, no Journal of Business and Psychology, reuniu 79 amostras independentes, de 59 estudos, com 25.059 participantes. Os resultados, conforme o resumo, mostram que perceber a organização como política se associa fortemente a menos satisfação no trabalho e a menos comprometimento, e de forma moderada a mais estresse e a mais intenção de sair. A ligação com o desempenho na própria função não foi significativa. Isso diz que viver num ambiente que se percebe como injusto e político faz mal à saúde e à permanência. Diz também, de forma menos óbvia, que quem se queixa da política não necessariamente rende menos. A direção da causalidade não é clara, e todos os estudos são de percepção, não de medida objetiva.

A segunda coisa é a competência política, que Gerald Ferris e colegas definiram como a capacidade de entender os outros no trabalho e usar esse conhecimento para influenciar de modo que aumente os objetivos pessoais ou organizacionais. A meta-análise de Brian Munyon, James Summers, Katina Thompson e Ferris, de 2015, na Personnel Psychology, relacionou a habilidade política a satisfação, comprometimento, comportamentos de cidadania, sucesso na carreira e reputação pessoal, e encontrou que ela prevê desempenho na tarefa mesmo depois de controlar traços de personalidade e capacidade mental geral. Um estudo posterior cita a correlação com desempenho na tarefa em torno de 0,26. Duas ressalvas: boa parte da pesquisa usa autorrelato e medidas coletadas ao mesmo tempo, o que infla correlações, e a meta-análise não distingue bem entre tipos de cargo e setores.

O que une as duas pesquisas é a seguinte leitura, que me parece a mais honesta com os dados: o ambiente político, quando percebido como injusto, desgasta, e a habilidade política, quando exercida bem, acompanha melhores resultados. As duas coisas são verdadeiras ao mesmo tempo. Quem aprende a ler o jogo e a agir dentro de limites éticos sofre menos com ele.

A resistência moral

Muita gente resiste à ideia por razões que merecem respeito. Uma é a crença de que o mundo é justo e que o esforço traz recompensa, crença que consola e orienta. Outra é o medo de se parecer com os políticos que despreza. Outra é a experiência real de ter visto pessoas medíocres subirem por bajulação e concluir que subir é sujar-se. Não conheço pesquisa brasileira que meça a intensidade dessa resistência em comparação com outros países, e por isso não afirmo que ela seja maior ou menor aqui. O raciocínio que ela costuma carregar é conhecido: "se eu entrar nesse jogo, perco a minha integridade".

A resposta deste livro é que o jogo existe quer você jogue ou não, e que não jogar é uma escolha política com consequências. Quando você se recusa a explicar o que faz, a conhecer quem decide e a construir apoio, você transfere o controle da sua carreira para os outros. E há uma diferença entre aceitar o jogo e aceitar todas as táticas. Poder é uma ferramenta, e o capítulo final deste livro volta ao preço de usá-la. A régua é a mesma para empregado, chefe, dono e investidor: o que você faria se todos os envolvidos pudessem ver tudo?

Na prática

Faça o exercício de substituir a palavra. Toda vez que pensar "política", pergunte se o que está em jogo é informação, relação, recurso, regra ou reputação. Você descobrirá que a maior parte do que chama de política é uma dessas cinco coisas, e que cada uma delas pode ser tratada com honestidade. Depois, defina por escrito três coisas que você não fará de jeito nenhum, por mais que o ambiente as recompense. Ter esses limites escritos antes de uma situação de pressão protege você quando a pressão chegar.

O que desempenho garante, e o que não garante

Para fechar o corpo do capítulo, convém organizar o que foi dito numa visão simples, e uma tabela pequena ajuda a fixar a ideia.

Etapa	O que o desempenho garante	O que ele não garante
Ser bem avaliado	Uma base real para a nota	Que o avaliador tenha visto, entendido e lembrado
Ser promovido	Estar na lista de candidatos	Ser o nome que o decisor consegue defender
Ser bem pago	Argumento na negociação	Que o orçamento e o momento permitam
Permanecer	Valor para a empresa	Proteção quando o contexto muda

Lida em voz alta, a tabela diz o seguinte: desempenho abre a porta e não empurra você pela porta. Isso corrige o mito sem substituí-lo por outro. Quem entrega pouco não vai longe pela política, porque a política precisa de matéria-prima. A matéria-prima é o trabalho. O que esta parte do livro acrescenta é que o trabalho precisa de um sistema de transmissão.

Verdades desconfortáveis

A primeira é que a nota que você recebe diz mais sobre quem avalia do que sobre você. Na pesquisa de Scullen e colegas, o avaliador respondia por mais da metade da variação das notas nos dois conjuntos de dados, e o avaliado, por cerca de um quinto a um quarto. Reclamar disso não ajuda. Entender isso ajuda, porque indica onde agir.

A segunda é que a relação entre desempenho e carreira é real e moderada. Pfeffer a descreve como positiva, significativa e não enorme. Quem lê isso e conclui que desempenho não importa se engana tanto quanto quem lê e conclui que importa tudo. O correto é tratar o desempenho como entrada obrigatória e insuficiente.

A terceira é que o rótulo de meritocracia não protege contra o viés e, no experimento de Castilla e Benard, pode até afrouxar a vigilância. Se a sua empresa diz que é meritocrática, trate a afirmação como hipótese a ser testada com os critérios, as decisões e os resultados.

A quarta é que ser antipático e competente costuma custar caro, e não é sempre justo. A pesquisa sobre ingratiação sugere que o gostar do chefe tem efeito indireto sobre a nota. É injusto com quem não é simpático por temperamento ou por origem, e vale a pena saber disso para compensar, sem fingir ser quem você não é.

A quinta é que nem todo mundo que sobe sem mérito aparente subiu por bajulação. Muitas vezes subiu porque era visível, porque tinha alguém que o defendesse ou porque estava no lugar certo na hora certa. Atribuir tudo a bajulação é uma forma confortável de não olhar para o que você poderia ter feito diferente.

Jogo sujo e defesa

Este livro descreve táticas desonestas para que você as reconheça e saiba responder, sem ensiná-las. Os problemas mais comuns deste tema são quatro.

Crédito apropriado. Alguém apresenta como seu um trabalho que não é seu. A defesa é deixar rastro: e-mails de entrega com data, atas, versões de documento com o seu nome e uma comunicação regular do que está em andamento. Se acontecer, converse em particular primeiro com a pessoa, de forma factual, e depois com seu chefe, sempre com as datas na mão. Evite a acusação pública, que costuma custar mais a quem acusa.

Avaliação por impressão, sem critério. O gestor justifica a nota com frases genéricas como "falta postura". A defesa é pedir exemplos concretos e comportamentos observáveis, por escrito se possível, e propor metas verificáveis para o próximo período. Pedir clareza é legítimo e deixa o espaço do viés menor.

Mérito como argumento final. Quando a resposta a qualquer pergunta é "os melhores foram escolhidos", a defesa é perguntar quais foram os critérios e que evidência se avaliou. Se a organização tem canal formal para contestar avaliações, use-o, e guarde o que for dito.

Discriminação disfarçada de mérito. Há decisões em que o gênero, a raça, a idade ou a origem pesam e a justificativa é o mérito. Isso, quando comprovado, deixa de ser política e passa a ser ilícito, e o capítulo 12 trata da lei e dos canais de denúncia. Neste ponto, o essencial é registrar fatos, datas e testemunhas, e buscar orientação jurídica ou sindical antes de agir. Menciono, sem entrar no detalhe, que a legislação brasileira trata de assédio e discriminação no trabalho, entre outros textos na CLT e na Lei 14.457/2022, e o capítulo 12 volta a elas.

O limite do livro vale já aqui. Nenhuma das técnicas deste capítulo inclui prejudicar alguém para ficar com o crédito, espalhar informação falsa sobre um colega ou retaliar quem denuncia. Tudo isso é conduta ilícita, e quem a pratica corre risco legal, além do risco moral.

Plano de ação

Nos próximos trinta dias, faça este roteiro.

• Semana 1: Liste suas dez entregas mais importantes dos últimos doze meses e escreva, para cada uma, o resultado em linguagem de quem decide.
• Semana 1: Descubra quem de fato opina sobre sua avaliação e sua promoção, além do seu chefe direto.
• Semana 2: Marque uma conversa com seu chefe para entender os critérios reais de avaliação e o que ele mais valoriza no seu trabalho.
• Semana 2: Escolha um canal de comunicação regular com ele (e-mail de sexta, reunião curta) e comece a usá-lo.
• Semana 3: Identifique uma pessoa que decide sobre a sua carreira e que mal conhece o seu trabalho. Planeje uma interação honesta e útil com ela.
• Semana 3: Releia as regras de avaliação e promoção da sua empresa e anote o que é discricionário.
• Semana 4: Escreva seus três limites éticos inegociáveis.
• Semana 4: Revise o plano e anote o que funcionou e o que causou desconforto, e por quê.

Exercícios

1. O inventário de visibilidade. Pegue as três entregas de que você mais se orgulha. Para cada uma, responda por escrito: quem de fato tomou conhecimento, quem entendeu o valor, quem sabe que foi você. Entrega: uma página com a tabela de quem sabe o quê e uma lista de três ações para preencher as lacunas.

2. A nota e o avaliador. Escolha duas avaliações que você recebeu, uma boa e uma ruim. Para cada uma, escreva o que o avaliador valorizava, o que o preocupava na época e que pressão ele sofria. Entrega: um parágrafo para cada uma, sobre o quanto a nota dizia respeito a você e o quanto a ele.

3. O critério escrito. Se você tem poder de decidir sobre pessoas, escreva os critérios que usa para promoção ou bônus em até dez linhas, de forma que um terceiro possa verificar. Se você não decide, escreva os critérios que gostaria que fossem aplicados a você. Entrega: um texto de até dez linhas, e uma pergunta que você faria à sua empresa a respeito.

4. Política versus política. Liste cinco atitudes que você já viu no trabalho e chamou de "política". Classifique cada uma como informação, relação, recurso, regra ou reputação, e diga se foi honesta ou desonesta e por quê. Entrega: uma tabela de cinco linhas e uma frase sobre o seu limite.

Prompt de estudo

Vou descrever uma situação de trabalho em que acho que fui mal avaliado ou preterido numa promoção. Atue como um colega experiente e cético. Primeiro, faça perguntas que me ajudem a separar o que é fato do que é interpretação. Depois, liste três explicações possíveis, incluindo uma em que a falha foi minha, uma em que o problema foi de visibilidade e uma em que houve viés ou injustiça. Por fim, proponha uma conversa de dez minutos com meu chefe e me ajude a ensaiá-la, sem acusar ninguém.

Aja como o gestor que vai decidir uma promoção. Eu vou apresentar meu caso em três minutos. Interrompa onde não entender o valor para o negócio, pergunte como meu trabalho se compara ao de outros candidatos e diga, ao final, que frase tornaria meu caso mais fácil de defender diante do seu superior.

Fontes e leituras

Pesquisas e livros citados, com o que foi efetivamente conferido na elaboração deste capítulo (consultas em 30 de outubro de 2026):

• Pfeffer, J. Power: Why Some People Have It — and Others Don't. Harper Business, 2010. Tese conferida em sinopses oficiais (Stanford GSB, site do autor); sem citação paginada.
• Pfeffer, J. Entrevista ao Yale Insights, 11 de fevereiro de 2011: https://insights.som.yale.edu/insights/do-you-need-more-power
• Pfeffer, J. 7 Rules of Power. Matt Holt Books, 2022.
• Scullen, S. E.; Mount, M. K.; Goff, M. "Understanding the latent structure of job performance ratings". Journal of Applied Psychology, 85(6), 956–970, 2000.
• Wayne, S. J.; Liden, R. C. "Effects of impression management on performance ratings: a longitudinal study". Academy of Management Journal, 38(1), 232–260, 1995. Resumo conferido em 30/10/2026 (medidas seis semanas após a formação das duplas, notas aos seis meses, efeito indireto via simpatia e semelhança): https://doi.org/10.5465/256734
• Wayne, S. J.; Liden, R. C.; Graf, I. K.; Ferris, G. R. "The role of upward influence tactics in human resource decisions". Personnel Psychology, 50(4), 979–1006, 1997. Resumo conferido em registro bibliográfico (247 subordinados). https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1997.tb01491.x
• Judge, T. A.; Bretz, R. D. "Political influence behavior and career success". Academy of Management Proceedings, 1992, 58–62, https://doi.org/10.5465/ambpp.1992.4976750; versão publicada no Journal of Management, 20(1), 43–65, 1994. Amostra conferida no working paper 92-07 da Cornell (questionários a 1.561 + 651 egressos; 572 + 301 respostas): https://ecommons.cornell.edu/server/api/core/bitstreams/59904151-be73-46a1-bb72-76e8ee42d97e/content
• Mitchell, T. R.; Liden, R. C. Organizational Behavior and Human Performance, 29(2), 241–256, 1982. https://doi.org/10.1016/0030-5073(82)90258-6
• Higgins, C. A.; Judge, T. A.; Ferris, G. R. "Influence tactics and work outcomes: a meta-analysis". Journal of Organizational Behavior, 24(1), 89–106, 2003. https://doi.org/10.1002/job.181
• Peck, J. A.; Levashina, J. "Impression management and interview and job performance ratings: a meta-analysis of research design with tactics in mind". Frontiers in Psychology, 8:201, 2017. Texto lido no PMC (frase que atribui r = 0,33 em laboratório e 0,21 em campo a Higgins et al.): https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC5309241/
• Monin, B.; Miller, D. T. "Moral credentials and the expression of prejudice". Journal of Personality and Social Psychology, 81(1), 33–43, 2001. https://doi.org/10.1037/0022-3514.81.1.33. Resumo conferido em registro bibliográfico.
• Castilla, E. J.; Benard, S. "The paradox of meritocracy in organizations". Administrative Science Quarterly, 55(4), 2010. https://dspace.mit.edu/handle/1721.1/65884. Médias do bônus (US$ 418,8 x 372,4 na condição meritocrática; 419,7 x 368,2 a favor das mulheres na outra) conferidas na síntese do Gender Action Portal: https://gap.hks.harvard.edu/paradox-meritocracy-organizations
• Jenter, D.; Kanaan, F. "CEO turnover and relative performance evaluation". Journal of Finance, 70(5), 2155–2184, 2015. https://doi.org/10.1111/jofi.12282
• Miller, B. K.; Rutherford, M. A.; Kolodinsky, R. W. "Perceptions of organizational politics: a meta-analysis of outcomes". Journal of Business and Psychology, 22(3), 209–222, 2008.
• Munyon, T. P.; Summers, J. K.; Thompson, K. M.; Ferris, G. R. "Political skill and work outcomes". Personnel Psychology, 68(1), 143–184, 2015.
• Sobre a saída de Richard McGinn da Lucent (23 de outubro de 2000): reportagem da CNNfn, https://money.cnn.com/2000/10/23/technology/lucent/index.htm, e comunicado arquivado na SEC (formulário 8-K), https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/0001006240/000095012300009624/y41630kpex99.txt (o comunicado foi lido na íntegra em 30/10/2026: reunião no fim de semana, troca imediata, Schacht no cargo que ocupara de 1995 a 1997, frase de Franklin Thomas; o terceiro alerta e a queda de cerca de 30% vêm de resumos da cobertura, e a página da CNNfn não abriu).

Para ir além: o capítulo 2 trata das fontes de poder, o capítulo 5 da promoção em detalhe e o capítulo 6 da visibilidade e da reputação.