7. O chefe e o chefe do chefe

Um general, uma revista e uma declaração no jardim

Em 22 de junho de 2010, a revista Rolling Stone publicou na internet uma reportagem de Michael Hastings chamada "The Runaway General", em português algo como "o general fora de controle". O personagem era o general Stanley McChrystal, comandante das forças americanas e da Otan no Afeganistão. A matéria foi feita com semanas de convivência com ele e com seus auxiliares e trazia comentários debochados, atribuídos à equipe do general, sobre o vice-presidente Joe Biden, o embaixador americano em Cabul e outras autoridades civis. O general foi chamado a Washington.

No dia seguinte, 23 de junho, Obama foi ao jardim da Casa Branca e anunciou que havia aceitado o pedido de demissão de McChrystal e que indicaria o general David Petraeus para o lugar dele. Segundo as transcrições da época, o presidente disse que a decisão não nascia de divergência sobre a política para o Afeganistão nem de ofensa pessoal. Disse também que aceitava o debate dentro da equipe e não aceitava a divisão. O secretário de Defesa, Robert Gates, tinha dito que o general cometera um erro significativo ao participar daquele perfil. McChrystal, em nota, afirmou que pedia para sair por desejar o sucesso da missão.

Há três cuidados com essa cena. O primeiro é que ela é militar, não empresarial. O segundo é que boa parte das frases veio de pessoas não identificadas na reportagem. Em abril de 2011, a inspetoria-geral do Pentágono concluiu que não havia evidência suficiente de que McChrystal ou seus auxiliares tivessem violado normas do departamento e que alguns episódios não aconteceram como a revista os descreveu. Num trecho, por exemplo, a revista dizia que Obama pareceu "desconfortável e intimidado" numa reunião, e a inspetoria não conseguiu confirmar essa passagem. A Rolling Stone respondeu que mantinha a reportagem e que a inspetoria não apresentara nenhuma fonte capaz de contradizer os fatos que ela publicara. O terceiro cuidado é com a conclusão fácil.

O que a cena permite dizer vale para qualquer organização. McChrystal era, por quase todos os relatos, um comandante competente, e a competência não o protegeu. Ele perdeu o cargo porque a relação com quem estava acima, a única que o autorizava a comandar, ficou exposta numa praça pública, e a pessoa acima tinha o poder de encerrá-la numa manhã. Quem trabalha numa empresa conhece a versão doméstica: o gerente excelente que fala mal do diretor no jantar e descobre na segunda-feira que o jantar não era privado, ou o coordenador que passa por cima do chefe e depois não entende por que a casa fechou.

Este capítulo trata da relação mais importante da vida profissional da maioria das pessoas, que é a relação com o chefe imediato e, num segundo grau, com o chefe dele. Os capítulos anteriores mostraram que desempenho não basta (cap. 1), que poder nasce de dependência (cap. 2), que informação e redes sustentam influência (caps. 3 e 4) e que promoção e visibilidade dependem de como o trabalho chega a quem decide (caps. 5 e 6). Quem decide, na maior parte das vezes, é o seu chefe ou alguém a quem ele responde. Entender essa relação como uma relação de poder, com dependências nos dois sentidos, é o assunto agora.

O que você vai levar deste capítulo

A relação com o chefe é de dependência mútua, e administrá-la é parte do seu trabalho, não bajulação. O artigo clássico de Gabarro e Kotter, de 1980, diz isso e continua útil.

Dois subordinados com o mesmo cargo costumam ter relações muito diferentes com o mesmo chefe. A pesquisa sobre troca entre líder e liderado descreve isso, e a lição prática é investir na qualidade da relação sem aceitar o favoritismo como regra de convivência.

Chefe inseguro, chefe que fica com o crédito e chefe que abusa são três situações diferentes. A primeira se administra, a segunda se enfrenta com método e a terceira, quando é abuso, tem limite legal e é motivo para sair ou denunciar.

Passar por cima do chefe pode ser legítimo e pode ser suicídio profissional. A diferença está na ordem das conversas, no fato que você leva e na intenção declarada.

A conversa individual regular com o chefe e a avaliação anual são arenas políticas. Quem as trata como rotina de formulário perde o canal mais barato de influência que existe.

Dependência mútua: o argumento de Gabarro e Kotter

O caso: o artigo de 1980

Em janeiro e fevereiro de 1980, a Harvard Business Review publicou "Managing Your Boss", de John J. Gabarro e John P. Kotter, ambos da Harvard Business School (volume 58, número 1, páginas 92 a 100). Os autores se apoiam em estudos da época e na própria observação de gerentes eficazes para apontar algo que a literatura de gestão da época quase ignorava: os gerentes que se saíam melhor dedicavam esforço deliberado a administrar a relação com o chefe. Segundo o resumo oficial do texto, "bons gerentes reconhecem que a relação com um chefe envolve dependência mútua" (em inglês, "Good managers recognize that a relationship with a boss involves mutual dependence", tradução minha). O resumo acrescenta que a relação não é como a de pai e filho, que o chefe não é necessariamente mais sábio ou mais maduro que o subordinado e que, por isso, o peso da relação não pode recair apenas sobre ele.

O argumento tem dois lados. O chefe depende de você para cooperação, confiabilidade e honestidade. Você depende dele para ligações com o resto da empresa, para a definição de prioridades e para obter recursos críticos. Nenhuma das duas dependências é igual à outra, e nenhuma é zero. O artigo recomenda, em resumo, duas tarefas: entender bem o chefe, com seus objetivos, pressões, pontos fortes e fracos e jeito de trabalhar, e entender a si mesmo, com seu estilo e sua maneira típica de reagir à autoridade. Em seguida, construir, a partir desses dois retratos, uma relação que funcione para os dois. Li o resumo oficial e descrições do artigo em fontes secundárias, não o texto integral de 1980, de modo que trato aqui apenas dessas linhas gerais.

É um texto de observação e de experiência, não um estudo com amostra e medida de efeito. Os exemplos são de gerentes de empresas americanas do fim dos anos 1970, e muita coisa mudou desde então, como as estruturas matriciais, o trabalho remoto e a figura do chefe que mora em outro país. O que resiste é o princípio de que a relação tem duas pontas, e que quem a abandona às mãos do outro costuma sofrer as consequências.

O mecanismo

A palavra que importa no argumento é dependência, a mesma dos capítulos 2 e 3. Se o seu chefe depende de você para algo que ele não consegue obter de outro modo, você tem poder sobre ele naquele ponto. Se você depende dele para a promoção, para a verba ou para a proteção diante da diretoria, ele tem poder sobre você. A relação saudável é aquela em que os dois sabem em que pontos dependem um do outro e administram isso com franqueza. A relação doente é aquela em que uma das partes finge que não depende de nada.

Daí vem a frase mais mal compreendida do tema. Manipular o chefe é diferente de administrá-lo. Manipular é provocar uma decisão escondendo do outro o que você está fazendo. Administrar é conhecer o que ele precisa para fazer bem o trabalho dele, entregar isso de modo que ele consiga usar e pedir de volta o que você precisa para fazer bem o seu. A diferença prática é que o primeiro método sobrevive à descoberta, e o segundo não. Se o seu chefe soubesse exatamente o que você faz para facilitar o trabalho dele, ele ficaria agradecido. Se soubesse o que você faz para induzi-lo a decidir o que você quer sem que ele perceba, ficaria furioso.

Há um erro simétrico, que é o de esperar que o chefe se encarregue de tudo. A expectativa de que "um bom chefe sabe do que eu preciso" é a versão profissional da expectativa de que "se me amasse, saberia". Chefes são pessoas ocupadas, com seus próprios chefes, metas e medos, e raramente têm tempo ou hábito de adivinhar. Quem espera ser descoberto está apostando em uma qualidade rara.

Na prática

Faça, por escrito e para si mesmo, um retrato em cinco linhas do seu chefe. Qual é a meta que ele mais teme não cumprir neste trimestre? A quem ele responde e o que essa pessoa cobra dele? Que tipo de informação o deixa tranquilo, e que tipo o deixa irritado? Como ele prefere receber má notícia, por escrito, em conversa curta ou em reunião marcada? O que ele faz melhor do que qualquer pessoa da equipe, e em que é fraco? O exercício é um mapa, sem julgamento. O apêndice A3 dá o formato completo para mapas desse tipo.

Depois faça o retrato de si mesmo na relação. Você tende a concordar rápido para evitar conflito? Tende a contestar tudo por princípio? Esconde problema esperando resolver antes que ele perceba? Procura o chefe só quando precisa de algo? Gabarro e Kotter descrevem esse par de extremos: de um lado, o padrão que os psicólogos chamam de contradependente, de quem se ressente da autoridade e se rebela contra ela; do outro, quem engole a raiva e concorda mesmo quando sabe que o chefe está errado. O ponto deles é que as duas reações têm pouca relação com a situação concreta e por isso atrapalham o subordinado: deixam de ser uma resposta ao chefe real e passam a ser um hábito.

O chefe real, não o chefe do organograma

Cenário: Helena e o ritmo de Rogério

Cenário ilustrativo: na Distribuidora Planalto Sul, empresa inventada de materiais de construção com sede em Goiânia, Helena é analista sênior de planejamento de compras e responde a Rogério, coordenador da área. O diretor comercial, Jorge, é o chefe de Rogério. Nos primeiros meses de relação, Helena faz o que sempre fez: produz análises completas, de quinze páginas, envia por e-mail e espera retorno. Rogério responde a poucos e-mails e, quando responde, com uma linha. Helena passou a achar que ele não lê o que ela escreve.

Num almoço, ela decide perguntar. Diz a Rogério que gostaria de saber como ele prefere receber as análises. A resposta a surpreende. Rogério lê pouco no computador e entende melhor conversando. Quer dez minutos de manhã, com a conclusão primeiro, e o documento completo apenas como anexo para quem quiser conferir. Além disso, está sob pressão de Jorge para reduzir o capital parado em estoque até o fim do trimestre, e o que mais o preocupa é chegar à reunião de diretoria com uma surpresa. Helena entende que o valor que ela entrega a ele não é a análise perfeita. É a ausência de surpresa e uma frase de conclusão que ele possa repetir diante de Jorge.

A partir daí, ela passa a mandar toda segunda-feira, às oito, três linhas para Rogério: o que mudou nos números de ruptura, o que ela vê de risco para a semana e o que precisa de decisão dele. Quando há má notícia, ela vai à mesa dele em vez de escrever. A análise longa continua existindo, e agora serve a uma conversa. Em dois meses, Rogério passa a citá-la em reuniões como "a pessoa que me avisa antes".

O mecanismo

Os chefes diferem em como processam informação e em como se relacionam com a autoridade deles. Gabarro e Kotter retomam uma distinção de Peter Drucker entre chefes "ouvintes" e "leitores": uns preferem receber a informação em relatório, para ler e estudar, e outros funcionam melhor quando ela é apresentada em pessoa, com espaço para perguntas. Conferi o trecho na reedição do artigo pela HBR em 2005. O que a experiência de qualquer pessoa confirma é que adaptar o formato ao jeito do receptor aumenta a chance de a mensagem chegar. Quando Helena troca quinze páginas por três linhas e dez minutos, o conteúdo é o mesmo. O que muda é a probabilidade de ele ser absorvido.

A segunda parte do mecanismo é a pressão. O seu chefe é, para alguém, um subordinado. A pressão que Rogério recebe de Jorge determina o que ele valoriza em você mais do que qualquer descrição de cargo. Quem a conhece antecipa o que ele vai pedir, e quem a ignora entrega a coisa certa na semana errada. Como vimos no cap. 2, o poder nasce de resolver um problema que o outro sente; o problema do seu chefe raramente é o que está no seu cargo, quase sempre é o que está na cobrança que ele recebe.

Na prática

Pergunte ao seu chefe, nas duas primeiras semanas em que trabalhar com ele e depois a cada seis meses: como você prefere receber informação, com que frequência, o que quer saber de mim antes de saber por outro, o que o preocupa neste trimestre e como posso ajudar. Faça as perguntas com a naturalidade de quem quer calibrar o trabalho, não com a gravidade de uma entrevista. Se o chefe responder com vagueza, deduza pela observação: veja o que ele repete nas reuniões, o que o irrita e o que o faz relaxar. Anote e ajuste.

Favoritos e não favoritos: a troca desigual

O caso: a pesquisa sobre a relação entre líder e liderado

Se você já se perguntou por que o colega que tem o mesmo cargo recebe do chefe um tratamento tão diferente, a pesquisa tem um nome para o fenômeno: troca entre líder e liderado, em inglês leader-member exchange, ou LMX. A teoria começou nos anos 1970 com a observação de que os líderes não se relacionam do mesmo modo com todos os membros da equipe. Com alguns constroem uma relação de confiança, de informação privilegiada e de tarefas mais interessantes. Com outros mantêm uma relação mais formal, baseada no contrato e na tarefa. Em 1995, George Graen e Mary Uhl-Bien publicaram na The Leadership Quarterly (volume 6, número 2, páginas 219 a 247) uma revisão de vinte e cinco anos de pesquisa. O artigo coloca a LMX entre as abordagens de liderança baseadas na relação e, segundo as descrições secundárias que li, propõe a "construção da liderança" como prescrição: o líder deveria buscar relações de alta qualidade com todos, não só com um grupo de favoritos.

Em 1997, Charlotte Gerstner e David Day publicaram na Journal of Applied Psychology (volume 82, número 6, páginas 827 a 844) uma meta-análise da literatura. Os resumos e as descrições secundárias a que tive acesso dizem que a qualidade da relação percebida pelo membro se associa positivamente com a avaliação de desempenho dada pelo líder, com a satisfação com a supervisão e com o comprometimento, e negativamente com o conflito de papéis, entre outros resultados. Eles também encontraram que a percepção do líder e a do membro sobre a mesma relação concordam apenas de modo moderado. Não tenho nesta sessão os tamanhos de efeito de cada correlato e não vou citar números.

Os limites merecem atenção. A pesquisa é em grande parte correlacional e muitas vezes usa a mesma fonte para medir a relação e o resultado, o que infla a associação. Não dá para saber, só por essas associações, se uma boa relação produz bom desempenho ou se o bom desempenho produz a boa relação. As duas coisas provavelmente acontecem. E o conceito pode ser usado de modo perverso, como se o favoritismo fosse uma "relação madura" que o subordinado teria merecido.

O mecanismo

A engrenagem é a da reciprocidade, que já apareceu no cap. 4. Quem confia compartilha informação e oportunidades, quem recebe isso se compromete mais e entrega mais, e o chefe interpreta a entrega como razão para confiar ainda mais. O ciclo pode ser virtuoso ou vicioso. A pessoa que o chefe rotulou cedo como pouco confiável recebe tarefas rotineiras, tem menos acesso a informação, entrega menos do que poderia e confirma o rótulo. Não é preciso intenção de prejudicar. Basta o hábito de investir em quem já parece promissor.

Na prática

Se você está do lado de fora do círculo de confiança, não adianta reclamar de favoritismo no corredor. Escolha uma entrega de baixo risco e alto valor para o chefe, execute-a de modo impecável e peça uma conversa curta para saber se está atendendo ao que ele precisa. O objetivo é dar ao chefe evidência concreta contra o rótulo. Se mesmo assim a porta não abrir, considere que o problema pode estar no chefe, e não em você, e que a decisão de insistir ou de mudar de equipe é uma decisão de carreira, não de orgulho.

O chefe inseguro e o chefe que fica com o crédito

O caso: o que a pesquisa diz sobre o microgerenciamento e a apropriação de ideias

Há duas queixas que se repetem em quase todas as conversas sobre chefes: o que controla cada detalhe e o que leva para si o que a equipe fez. A pesquisa sobre cada uma é modesta, e vale ser honesto sobre isso.

Sobre o microgerenciamento como sinal de insegurança, não localizei estudo que eu pudesse conferir; a ideia de que quem observa lê o excesso de controle como fragilidade do chefe fica aqui como hipótese, não como achado. Algumas pesquisas recentes ligam a insegurança do próprio gestor no emprego a comportamentos abusivos, em amostras específicas, como bancos chineses, e generalizá-las para qualquer chefe inseguro exige cuidado de cultura e de setor. Mesmo assim, a hipótese combina com o que o cap. 2 já mostrou: quem sente que seu poder é frágil tende a aumentar o controle.

Sobre a apropriação de crédito, encontrei dois estudos. O primeiro foi publicado em 2022 na Frontiers in Psychology (volume 13, artigo 818454) por Siyuan Chen e colegas, com 418 pares de líder e liderado de uma grande empresa industrial, que o texto do artigo situa na China. Os autores encontraram que, quando o líder reivindica o crédito por resultados da equipe, os empregados sentem mais raiva e percebem mais injustiça, e isso se associa a menos comportamento de manifestar opinião e a pior desempenho. O efeito é atenuado quando o empregado atribui o ato do líder à intenção de protegê-lo, por exemplo diante da diretoria. Os limites são os de uma empresa de um país, com medidas respondidas por pessoas e não observadas. O segundo estudo é um experimento publicado em 2021 numa revista da editora SAGE, de Ploeger-Lyons e Bisel, cuja referência está nas fontes, indicando que os subordinados confrontam de modo menos explícito o chefe que se apropria de uma ideia do que fazem com um colega de mesmo nível. Não consegui abrir o artigo nesta sessão, de modo que não cito o tamanho da amostra, que as fontes que vi dão de modo divergente. O resultado, que coincide com a intuição, é que a hierarquia pesa mais que a proximidade. Quem está embaixo se cala mais.

Cenário: a análise que virou de Rogério

Cenário ilustrativo: Helena prepara uma análise mostrando que três fornecedores de cimento respondem por quase todo o risco de ruptura do trimestre e propõe renegociar prazos. Na reunião com Jorge, Rogério apresenta a análise e diz "levantei esses números". Helena não estava na sala. Fica sabendo por um colega.

Há leituras diferentes. Rogério pode ter dito "levantei" no sentido de "levantamos", por hábito de falar pela área. Pode ter feito isso por pressa. Pode também ter feito de propósito, porque está sob pressão e precisa de um resultado para chamar de seu. Helena não sabe qual é a verdadeira, e nesse ponto a diferença para o cap. 6 é grande. Lá o crédito foi tomado por um colega de mesmo nível, de outra área, e a primeira resposta possível era acrescentar informação na própria sala. Aqui quem tomou é o chefe dela, que decide a avaliação dela, e a sala é a de Jorge, de onde ela foi excluída.

A sequência que Helena escolhe tem quatro passos. Primeiro, ela não reage no corredor nem por e-mail, porque a primeira reação costuma ser a pior. Segundo, antes de qualquer conversa ela junta fatos: o arquivo com a data de criação, o e-mail em que mandou o resultado a Rogério e o rascunho com o nome dela. Terceiro, pede uma conversa a dois e abre com o que viu e o efeito que tem para ela, sem adjetivo: "Soube que a análise dos fornecedores de cimento foi apresentada ao Jorge como levantamento seu. Eu fiz esse trabalho e fiquei com a impressão de que ele ficou sem o meu nome. Quero entender como você vê isso e combinar como a gente apresenta os próximos". Quarto, depois da conversa, manda um e-mail curto resumindo o combinado, sem tom de ameaça.

O que Rogério responde decide o resto. Se disser que foi descuido e propuser corrigir, a resposta é aceitar, pedir que a correção chegue a Jorge de modo natural, por exemplo numa próxima apresentação em que Helena participe, e seguir. Se negar ou minimizar, ela anota a resposta e passa a se proteger, enviando seus resultados também por escrito a Jorge, em cópia aberta, quando houver motivo legítimo, e solicitando a participação nas reuniões em que seus números forem usados. Se o padrão se repetir, o assunto deixa de ser mal-entendido e passa a ser conduta, e a próxima decisão envolve o nível seguinte, como veremos adiante.

O mecanismo

Dois fatores explicam por que o crédito flui para cima. O primeiro é estrutural: o chefe é quem fala com a diretoria, e na hora de falar a primeira pessoa do plural vira a primeira do singular sem aviso. O segundo é de incentivo: o chefe é avaliado pelo que o time entrega, de modo que, para ele, o trabalho do time é, em certa medida, dele mesmo. Parte das apropriações de crédito é desse tipo, sem maldade, como um vício de linguagem, e parte é intenção. Não conheço estudo que diga a proporção. A distinção tem consequências práticas. Para o primeiro caso, a solução é um combinado de linguagem. Para o segundo, é registro e, se persistir, escalada.

Na prática

Combine o hábito de linguagem antes do problema. Em uma das primeiras reuniões individuais, diga algo como "quando você levar este trabalho à diretoria, eu fico contente em ser citada, ou, se preferir, posso apresentar eu mesma a parte técnica". Parece pouco e resolve muitos casos. Mande resumos do trabalho por escrito, com seu nome e a data. Pergunte quem estará nas reuniões em que seu trabalho aparecer. Se for apropriado, peça para participar de uma delas por dez minutos, para responder perguntas técnicas, e apresente como aprendizado, não como queixa.

Quando o chefe abusa: onde o jogo acaba

O caso: a pesquisa sobre supervisão abusiva e o dado da Gallup

Os capítulos anteriores trataram o poder como um jogo com regras que o leitor pode aprender. Existe uma fronteira onde o jogo termina, e ela passa pelo abuso. Em 2000, Bennett Tepper publicou na Academy of Management Journal (volume 43, número 2, páginas 178 a 190) um estudo em que mediu a percepção de supervisão abusiva, definida como a exibição continuada de hostilidade verbal e não verbal por parte do supervisor, sem contato físico. Entre os achados, que li pelo resumo, os subordinados que percebiam mais abuso tinham maior propensão a deixar o emprego, menor satisfação com o trabalho e com a vida, menor comprometimento e mais conflito entre trabalho e família, além de mais sofrimento psicológico. A percepção de justiça organizacional explicava boa parte dessas relações. Não tenho nesta sessão a amostra do estudo e não a cito. Como toda pesquisa baseada na percepção das pessoas, ele não prova causa: quem está infeliz pode enxergar mais abuso.

A evidência acumulada é maior do que um estudo. Em 2015, Zhang e Liao publicaram na Asia Pacific Journal of Management (volume 32, número 4, páginas 959 a 987) uma meta-análise de 119 amostras independentes, com 35.239 participantes no total, e encontraram efeitos negativos da supervisão abusiva em atitudes, bem-estar, percepção de justiça, comportamentos e desempenho. Uma meta-análise que reúne estudos heterogêneos, em culturas diferentes, tem limites: nem todos os estudos medem do mesmo jeito e os efeitos variam com fatores como a distância de poder da cultura.

Existe também a frase popular de que as pessoas "deixam gestores, não empresas". O relatório State of the American Manager, da Gallup, de 2015, afirma que uma em cada duas pessoas já deixou um emprego para fugir do chefe em algum momento da carreira. A cifra vem de um levantamento da Gallup com 7.272 adultos americanos, número que conferi no relatório em PDF. O mesmo relatório diz que os gestores respondem por pelo menos 70% da variação nos níveis de engajamento entre unidades de negócio. Duas cautelas são necessárias. Os dados da Gallup são proprietários e não passam por revisão externa, e "70% da variação entre unidades" é uma medida estatística de quanto das diferenças entre grupos se associa ao gestor, e não uma afirmação de que o gestor causa 70% do engajamento de cada pessoa. Além disso, a Culture Amp, empresa de pesquisa de clima, contestou o slogan em 2016 com dados próprios e sustentou que o gestor direto pesa menos na intenção de sair do que se costuma dizer, e que oportunidade de desenvolvimento e liderança sênior pesam mais. Conheço o argumento por uma republicação, e as porcentagens divergem entre as fontes, por isso não as reproduzo. A frase "pessoas saem de chefes" captura uma experiência real, sem ser lei natural.

O mecanismo

O abuso do chefe funciona porque ele combina três coisas: poder sobre sua avaliação, controle sobre seu acesso a informação e oportunidades e o custo alto de você sair. O abusador não precisa de plano. Basta que o ambiente não o corrija, e muitos ambientes recompensam resultado de curto prazo sem olhar o modo como foi obtido. A vítima, por sua vez, tende a duvidar de si mesma, a esperar que passe e a evitar o confronto. Quando fala, descobre que o único testemunho é o dela.

Aqui o livro precisa ser claro numa distinção. Cobrar meta, discordar, dar feedback duro e exigir qualidade são condutas legítimas, ainda que desagradáveis. A Justiça do Trabalho brasileira, conforme decisões do Tribunal Superior do Trabalho noticiadas pela imprensa jurídica, não trata a existência de meta como ilícita. O que a decisão examina é o modo da cobrança: quando ela extrapola a razoabilidade e afronta a dignidade da pessoa, com humilhação, ameaça, metas impossíveis e repetição, configura assédio moral. Não li os acórdãos e uso as reportagens com essa ressalva. A consolidação das leis do trabalho, no art. 483, alínea "b", prevê que o empregado pode considerar rescindido o contrato e pedir a indenização correspondente quando for tratado pelo empregador ou por seus superiores hierárquicos com rigor excessivo. A redação do artigo eu conferi no texto compilado da CLT no Planalto. O que não conferi em acórdão é o rigor da prova: a cobertura jurídica relata que os tribunais exigem prova consistente da falta grave, e a prova típica é feita com mensagens, registros de punições e testemunhas.

Outra norma relevante é a Lei 14.457, de 2022, que instituiu o programa Emprega + Mulheres. O art. 23 obriga as empresas que têm Cipa a adotar medidas de prevenção e combate ao assédio sexual e a outras formas de violência no trabalho, entre elas regras de conduta, capacitação e um procedimento para receber e acompanhar denúncias. Conferi o texto no Planalto: a lei entrou em vigor na publicação, em setembro de 2022, e o § 2º do art. 23 deu às empresas 180 dias para adotar as medidas, prazo que terminou em março de 2023. O mesmo artigo exige que o procedimento de denúncia garanta o anonimato de quem denuncia e que a capacitação ocorra no mínimo a cada doze meses. Nada disso torna o abuso do chefe um episódio do "jogo político". É conduta ilícita, e este livro a trata assim.

Na prática

Se você suspeita que está numa situação de abuso, a primeira defesa é o registro. Anote, com data, hora, local e testemunhas, o que foi dito e feito, e guarde mensagens. Faça isso desde o primeiro episódio, porque a prova se constrói antes de ser necessária. Converse com alguém de confiança fora da cadeia hierárquica. Procure o canal formal da empresa, que, nas que têm Cipa, deve existir por lei, o RH, o sindicato ou um advogado trabalhista. Informe-se sobre a proteção contra retaliação antes de agir: ela é ilícita, mas a prova também precisa ser construída.

Considere a saída como opção legítima. Há quem fique para provar algo e acabe adoecendo. A decisão de ficar ou ir deve levar em conta saúde, finanças, mercado e perspectiva de mudança do ambiente, e não o orgulho. Se você é chefe, a regra é mais simples: exigência e respeito andam juntos, e a exigência que precisa de humilhação para funcionar não funciona por muito tempo.

Pular o chefe: o chefe do chefe

O caso: a reunião de nível seguinte, vista por quem foi pulado

Em outubro de 2026, a Phys.org divulgou um estudo de Samuel Blacher, publicado na IEEE Engineering Management Review, sobre reuniões de nível seguinte, aquelas em que um gestor se reúne com os subordinados de um de seus subordinados diretos. O estudo é qualitativo e ouviu 25 gestores de primeiro nível da área de engenharia de software, escolhidos com um critério intencional. Segundo o resumo divulgado, 24 dos 25 apoiavam reuniões desse tipo mesmo quando eram pulados, e muitos preferiam ficar de fora das conversas individuais, por entenderem que elas ajudam o time a falar e a construir relação. Os formatos individuais e o retorno rápido do chefe maior ao gestor intermediário foram associados a menos receio de desalinhamento. Os quatro gestores com visão negativa de uma experiência concreta descreveram comportamento problemático de líderes ou de subordinados, como crítica ignorada ou falta de seguimento. A amostra é pequena e não aleatória, o estudo não testa causa e a área é uma só. Não é prova de que pular o chefe seja seguro. É um indício de que, quando é feito às claras e com retorno, pode ser aceito por quem é pulado.

O mecanismo

O chefe do seu chefe tem duas necessidades que o seu chefe nem sempre satisfaz: saber o que acontece na base sem filtro e ter alternativas quando um subordinado direto falha. Para você, ele é fonte de patrocínio, de visão de conjunto e, às vezes, de socorro. O risco é dar ao seu chefe um motivo legítimo para desconfiar de você. Pular alguém é uma ameaça ao poder dele, porque a informação que passa por cima tira dele o papel de intermediário (cap. 3). A reação defensiva do chefe a isso é previsível, e por isso o modo importa tanto quanto o conteúdo.

Existem situações distintas, e vale não misturá-las. A primeira é a conversa que o chefe maior propõe, em um café, num corredor ou numa reunião de nível seguinte. Aqui você é convidado, a regra é ser útil e discreto e contar ao seu chefe, depois, o essencial do que foi tratado, quando for o caso. A segunda é a conversa que você inicia para tratar de algo seu, como carreira, conflito ou interesse. A terceira é a escalada de um problema que seu chefe não resolve ou do qual faz parte, como uma irregularidade ou um abuso. Essa última tem regras próprias, que exigem prova e canal formal.

Cenário: o café com Jorge

Cenário ilustrativo: Jorge cruza com Helena na copa e pergunta como andam as coisas em compras e se ela tem algo a dizer sobre o prazo dos fornecedores de cimento. Helena sabe que Rogério prefere que o assunto dos prazos chegue à diretoria somente depois de uma negociação em andamento. Ela tem três opções. Responder tudo, o que expõe Rogério. Responder nada, o que parece evasão e perde a oportunidade. Ou responder o que é fato e público dentro da área, sem entrar no que é da alçada de Rogério, e oferecer o caminho: "Os números de ruptura estão na análise que o Rogério levou na reunião. Se você quiser o detalhe, posso montar o resumo com ele, para que você receba tudo de uma vez".

Na mesma tarde, Helena conta a Rogério que cruzou com Jorge, o que ele perguntou e o que respondeu. A conversa dura dois minutos e produz um efeito importante: Rogério fica sabendo, por ela, do interesse do chefe, antes de ouvir por outro lado. Helena deixa de ser um canal de risco e passa a ser um canal de confiança, e isso favorece o acesso futuro a Jorge, porque Rogério deixa de ter motivo para fechar a porta.

Se, em vez disso, Helena tivesse uma preocupação de fundo, como a de que a informação sobre ruptura apresentada à diretoria subestima o risco, a ordem seria a seguinte. Primeiro, tentar tratar o assunto com Rogério, com dados, e perguntar se ele levará o ponto a Jorge. Segundo, se ele disser que não, perguntar por quê e ouvir a razão, que pode ser legítima. Terceiro, se a razão não resolver, informar a Rogério que pretende levar o dado a Jorge e pedir que ele participe da conversa. Quarto, se isso não for possível, levar a Jorge o dado, com o fato, a fonte e a pergunta, sem acusação a Rogério, e sem pretender explicar as motivações dele. Em todos os casos, Helena anota o que foi dito e quando.

Na prática

Há uma regra simples para a escalada: o fato vai primeiro, a opinião depois, e a opinião sobre pessoas fica para o final ou nunca. Chegar ao nível seguinte com um problema é diferente de chegar com uma queixa. O problema tem dado, impacto, o que você já tentou e uma proposta. A queixa tem adjetivos. O chefe do chefe, como qualquer pessoa, deduz o que o seu comportamento diz sobre você.

A conversa individual e a avaliação como arenas

O mecanismo

A conversa individual regular com o chefe, o chamado 1:1, e a avaliação anual são as duas arenas em que a relação se formaliza. O 1:1 é um canal barato, frequente e protegido, no qual você pode alinhar expectativas, tirar dúvidas, antecipar problemas e pedir o que precisa. A avaliação é o ponto em que a opinião do chefe vira registro e, em muitas empresas, número que será comparado com o de outras pessoas em reuniões de calibração (cap. 5). Quem controla a pauta do primeiro e a preparação da segunda tem muito mais influência do que a maioria percebe.

Procurei evidência de que um 1:1 bem conduzido reduza a política de crédito ou melhore o resultado da avaliação e não encontrei uma síntese confiável. A literatura de gestão trata o 1:1 como boa prática, e a recomendação ecoa a experiência de muita gente, mas faltam estudos que mostrem o efeito. Trate o que se segue como prática institucional razoável, não como achado.

Na prática

Assuma a pauta do 1:1. Mande antes, por escrito, três tópicos: o que você entregou desde a última conversa, o que está em risco e a decisão ou o apoio que precisa. Deixe o final para o assunto do chefe. Escreva, depois, duas ou três linhas de resumo e envie, para que o combinado fique registrado. Uma vez por mês, reserve cinco minutos para perguntar: "O que eu poderia fazer diferente para facilitar o seu trabalho?" e "Existe algo que você ouviu sobre mim que eu deveria saber?". As duas perguntas dão ao chefe permissão de dizer o que não diria espontaneamente.

Para a avaliação, não espere o fim do ano. Desde o começo do ciclo, combine por escrito o que será considerado bom desempenho, em termos observáveis. No meio do ciclo, peça uma conversa de acompanhamento e registre. Na semana anterior à avaliação, envie ao chefe uma lista de entregas com resultados, datas e colaboradores, em uma página, como quem quer ajudá-lo a lembrar. O chefe tem sessenta ou oitenta pessoas e projetos na cabeça, e essa lista é parte do trabalho dele.

Quando a avaliação chegar com uma nota inesperada, peça os critérios e os exemplos. Pergunte o que precisaria acontecer para a nota subir e quando será revisado. Não discuta o número no calor da conversa e mande, depois, um resumo do que entendeu. Se a avaliação parecer discriminatória ou retaliatória, o caminho é o dos canais formais e da prova, e não o do confronto privado.

Verdades desconfortáveis

O seu chefe tem poder sobre você que você não tem sobre ele, e nenhum método muda isso. O que o método muda é o quanto você é visto, ouvido e protegido dentro dessa assimetria. A frase "um bom profissional não precisa gerenciar o chefe" é verdadeira apenas para quem tem a sorte de ter um chefe que adivinha.

Boa parte do que chamamos de "chefe ruim" é desencontro de expectativas que ninguém explicitou. Você supõe que ele quer detalhe e ele quer síntese; ele supõe que você quer autonomia e você quer orientação. Resolver isso custa uma conversa. O custo de não resolver é uma avaliação medíocre e a convicção mútua de que o outro não presta.

Existem, porém, chefes ruins de verdade. Gente que se apropria, que humilha, que não entrega e que se sustenta porque a empresa recompensa algo de que ela precisa. Nenhuma técnica de comunicação resolve isso. O que resolve é a saída, a denúncia ou o apoio de alguém mais alto, e às vezes nenhum dos três está disponível no curto prazo. Reconhecer essa limitação evita a culpa de quem acha que, se tivesse falado melhor, o abusador teria mudado.

Por fim, o salto por cima do chefe é uma arma de dois gumes. Quando você o usa para corrigir uma informação, pode salvar uma decisão. Quando alguém o usa contra você, para falar mal de você a quem decide, pode arruinar uma reputação. Quem trabalha numa empresa precisa proteger a própria relação com o nível seguinte exatamente porque outros tentarão ocupar esse espaço.

Jogo sujo e defesa

As táticas a seguir existem. Descrevo-as para que você as reconheça e se defenda, nunca para que as pratique.

O crédito tomado pelo chefe. O trabalho da equipe é apresentado como pessoal. A defesa é a combinação prévia de linguagem, o registro escrito de autoria e datas, a conversa a dois com fatos e uma pergunta e, em caso de padrão, a ajuda de um terceiro de confiança. Evite o confronto público, que dá ao chefe o papel de vítima.

O bloqueio de acesso. O chefe impede que você fale com o nível seguinte, filtra suas informações ou se coloca em toda conversa que envolva você. A defesa é cultivar canais legítimos: projetos transversais, comitês, colegas de outras áreas que conhecem seu trabalho. Quando o bloqueio impede decisões importantes, registre o que foi tentado e use o canal formal.

A avaliação surpresa. O feedback negativo aparece só na avaliação, sem aviso prévio e sem exemplos. A defesa é o acompanhamento escrito ao longo do ano, o pedido de critérios e a resposta formal, quando a empresa permite, com a sua versão dos fatos.

O teste de lealdade. O chefe pede que você fale mal de um colega, conte o que ouviu em outra área ou confirme uma versão duvidosa. A defesa é recusar com cortesia e sem sermão, deslocar a conversa para o fato verificável ("o que eu posso confirmar é o que vi no relatório") e jamais aceitar escrever ou assinar algo que você não sabe se é verdade.

O bode expiatório. Quando algo dá errado, a culpa é empurrada para o elo mais fraco. A defesa é a rastreabilidade: decisões importantes confirmadas por escrito, pedidos de aprovação registrados, resumos pós-reunião. Isso é prática normal de quem trabalha com risco.

A insinuação ao nível seguinte. Um colega ou o próprio chefe passa a falar de você a quem decide, com frases vagas do tipo "bom, mas difícil". A defesa é manter relação direta e visível com o nível seguinte, por meios legítimos, e perguntar ao seu chefe, com franqueza, o que está sendo dito.

O abuso disfarçado de exigência. Humilhação, ameaças, metas impossíveis e isolamento, apresentados como "cultura de alta performance". Isso é potencial assédio moral, fora do jogo. A defesa é o registro datado, o apoio de pessoas de fora da hierarquia, o canal formal, o sindicato ou o advogado, e a decisão consciente sobre ficar ou sair.

A retaliação por denúncia. Quem denuncia e passa a ser isolado, desligado de projetos ou mal avaliado. Retaliação contra denunciante é ilícita e tratada como tal. A defesa é o registro cuidadoso, a comunicação formal da denúncia e do que veio depois, e a busca imediata de orientação jurídica.

Plano de ação

Nos próximos trinta dias:

• Semana 1: escreva o retrato do seu chefe em cinco linhas e, ao lado, o retrato de si mesmo na relação.
• Semana 1: pergunte ao chefe como ele prefere receber informação e o que o preocupa neste trimestre.
• Semana 2: assuma a pauta do próximo 1:1, com três tópicos enviados antes e um resumo escrito depois.
• Semana 2: combine com o chefe como seu trabalho será citado quando for levado à diretoria.
• Semana 3: liste as últimas cinco entregas com resultado, data e colaboradores e envie ao chefe numa página.
• Semana 3: identifique um projeto ou comitê em que você possa conviver com o nível seguinte de modo legítimo.
• Semana 4: peça ao chefe os critérios do que será considerado um bom ciclo de avaliação e registre a resposta.
• Semana 4: se há algo em sua relação que se aproxima de abuso, comece o registro datado e escolha uma pessoa de fora da hierarquia para conversar.

Exercícios

1. O mapa do chefe. Preencha, para o seu chefe atual ou o anterior, as cinco perguntas do retrato: meta temida, a quem ele responde, como prefere informação, como prefere má notícia, pontos fortes e fracos. Entrega: uma página e três coisas que você mudaria no seu jeito de se comunicar com ele.

2. A lista dos dez. Se você chefia, liste as dez últimas tarefas boas que distribuiu e os nomes de quem as recebeu. Se não chefia, liste as dez últimas que você recebeu. Entrega: a lista e um parágrafo sobre o padrão.

3. A conversa de crédito. Escreva o roteiro da conversa a dois em que você diz ao chefe que seu trabalho foi apresentado sem o seu nome. Use fato, efeito e pergunta, sem presumir intenção. Entrega: o roteiro, duas objeções possíveis e as respostas.

4. O caminho da escalada. Pense em um problema que o seu chefe não resolveu. Escreva os quatro passos que você daria antes de levá-lo ao nível seguinte e o que diria em cada um. Entrega: os passos e a primeira frase da conversa final.

5. O 1:1 reformulado. Monte a pauta de três tópicos para o seu próximo 1:1 e o resumo de duas linhas que você mandaria depois. Entrega: os dois textos.

Prompt de estudo

Vou descrever meu chefe, o que sei das metas e pressões dele e como costumo me comunicar com ele. Atue como um colega experiente em relações de trabalho. Faça perguntas para completar o retrato, aponte onde meu estilo e o dele se chocam e proponha três ajustes concretos de comunicação, sem que eu precise abrir mão de dizer o que é necessário.

Quero ensaiar uma conversa com meu chefe sobre um trabalho meu que foi apresentado à diretoria sem meu nome. Aja como ele, que talvez tenha agido por descuido e talvez não. Reaja de modo realista, com defesa, minimização e mudança de assunto, e ajude-me a conduzir a conversa com fatos, uma pergunta e um combinado para as próximas vezes, sem acusar e sem abrir mão do registro.

Fontes e leituras

Fontes citadas, com o que foi efetivamente conferido na elaboração deste capítulo (consultas em 30 de outubro de 2026). Onde só vi resumo, digo.

• Gabarro, J. J.; Kotter, J. P. "Managing Your Boss". Harvard Business Review, 58(1), 92–100, jan.-fev. 1980 (reeditado em 2005). Resumo conferido no PubMed (PMID 10245410): https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/10245410/. Texto integral lido na reedição de 2005 ("Best of HBR"), de onde vêm a distinção de Drucker entre ouvintes e leitores e os dois extremos de reação à autoridade.
• Graen, G. B.; Uhl-Bien, M. "Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years". The Leadership Quarterly, 6(2), 219–247, 1995. https://doi.org/10.1016/1048-9843(95)90036-5. Só descrições secundárias; texto integral não lido.
• Gerstner, C. R.; Day, D. V. "Meta-analytic review of leader-member exchange theory: Correlates and construct issues". Journal of Applied Psychology, 82(6), 827–844, 1997. https://doi.org/10.1037/0021-9010.82.6.827. Só resumos e sínteses; tamanhos de efeito não obtidos.
• Tepper, B. J. "Consequences of abusive supervision". Academy of Management Journal, 43(2), 178–190, 2000. https://doi.org/10.5465/1556375. Referência conferida; achados pelo resumo; amostra não obtida.
• Zhang, Y.; Liao, Z. "Consequences of abusive supervision: A meta-analytic review". Asia Pacific Journal of Management, 32(4), 959–987, 2015. https://doi.org/10.1007/s10490-015-9425-0. Número de amostras e participantes conferidos em registros bibliográficos; texto integral não lido.
• Chen, S.; Li, D.; Yang, C.; Zhang, X.; Hou, L. "The Idea Is Mine! An Empirical Examination on the Effect of Leaders' Credit Claiming on Employees' Work Outcomes". Frontiers in Psychology, 13:818454, 2022. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC8895274/. Resumo conferido; corpo do artigo lido só em parte.
• Ploeger-Lyons, N.; Bisel, R. S. Estudo experimental sobre o confronto de quem se apropria de ideias, conforme a página da autora (International Journal of Business Communication, publicado on-line em 2021; DOI 10.1177/23294884211047994). A página do periódico não abriu para mim; autoria e periódico vêm da página da primeira autora. A amostra aparece como 344 no resumo do periódico e como 326 em outra versão; por isso o capítulo não a cita.
• Blacher, S. "Skip-Level Meetings: Benefits, Risks, and Design Considerations Informed by Bypassed Managers' Experiences". IEEE Engineering Management Review, 2026, DOI 10.1109/EMR.2026.3740096. Conferido pela divulgação da Phys.org de 26 de outubro de 2026: https://phys.org/news/2026-10-bypassed.html. Artigo original não lido.
• Gallup. State of the American Manager, 2015. https://www.gallup.com/workplace/236594/report-separates-great-managers-rest.aspx. A página confere os 70% de variação entre unidades, e o relatório em PDF confirma os 7.272 adultos americanos e a frase "one in two" (eu os conhecia por imprensa, Fortune, abril de 2015). Os dados são proprietários.
• Culture Amp (Elzinga, D.). "The biggest lie in HR: people quit bosses, not companies", 2016. Conhecido por republicação; percentuais divergem entre fontes e não são usados.
• Hastings, M. "The Runaway General". Rolling Stone, 22 de junho de 2010. Matéria não relida; conhecida por coberturas. Declaração de Obama de 23 de junho de 2010 (Casa Branca): https://obamawhitehouse.archives.gov/realitycheck/node/13798, via resumo de busca. Relatório da inspetoria-geral do Departamento de Defesa, abril de 2011, conferido por coberturas (NPR, Stripes, Military.com); relatório original não lido. Posição da Rolling Stone: https://www.rollingstone.com/politics/politics-news/rolling-stone-statement-on-the-pentagons-mcchrystal-report-241789/.
• Brasil. Consolidação das Leis do Trabalho (Decreto-Lei 5.452/1943), art. 483, alínea "b" (rigor excessivo). Texto compilado conferido no Planalto em 30/10/2026: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del5452compilado.htm. Exigência de prova: cobertura jurídica secundária, acórdãos não lidos.
• Brasil. Lei 14.457, de 21 de setembro de 2022, art. 23 (prevenção e combate ao assédio sexual e a outras formas de violência no trabalho em empresas com Cipa; prazo de 180 dias no § 2º) e art. 35 (vigência na publicação). Conferida no Planalto em 30/10/2026: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2019-2022/2022/lei/l14457.htm.